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Publicada By  Juan Marin - APIODO, AplicacionesInform谩ticas, DAT-GIOI, Docencia, ROGLE    

Ayer descubr铆 tres aplicaciones “nuevas” para mi. En el fondo est谩n relacionadas pues se pueden usar para gestionar tareas, aunque tienen dos enfoques totalmente distintos.

La primera de ella es PADLET (https://es.padlet.com/). Realmente es un “muro” que puedes compartir con un conjunto de personas para que interact煤en sobre en el formato “post-it” (diferente de la cronolog铆a lineal de muros tipo facebook, instagram o twitter). Mi opini贸n es que no es diferente de Trello (https://trello.com/) o de Lino (http://en.linoit.com/) y, personalmente, lo veo mucho m谩s limitado. Creo que trello es m谩s potente y est谩 mejor trabajado como herramienta para gesti贸n de tareas en grupo y Lino es mucho m谩s “visual” e interactivo. Realmente lino trabaja con toda la pantalla como si fuese un “corcho” donde pegar las cosas donde quieras (cualquiera del grupo puede mover las etiquetas a cualquier lugar). De momento Lino sigue siendo la herramienta m谩s parecida a un post-it virtual que conozco. Trello (y Padlet) tienen otras funcionalidades (que las hacen muy interesantes) pero parecen restringidas a trabajar por columnas. Puedes desplazar las notas dentro de la columna,c rear columnas o mover notas a otras columnas, pero no tienes libertad de desplazamiento dos dimensiones como en Lino.

El segundo enfoque es el de GoalMeter (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.goalmeterapp.www&hl=es) y HabitBull (http://www.habitbull.com/). Estas aplicaciones solo est谩n disponibles en Android/IOs, no se pueden trabajar desde web. Ambas son una especie de panel de control (dashboard) de resultados (KPIs) individuales para evitar la procastinaci贸n. De alguna forma se relacionan con “Getting Things Done” y articulan las metas sobre tareas y agendas. Pero su enfoque principal es en el seguimiento de metas y el efecto motivador que puede producir el ver que las consigues o el “pique” personal por intentar lograr tus metas. Ambas tienen un entorno virtual atractivo (mucho m谩s para GoalMeter) y recompensas gamificadas para mantener la motivaci贸n en el logro de las metas.

La base cient铆fica de ambos es el uso de KPIs e informaci贸n visual de la evoluci贸n de los mismos (“dashboards”) como potenciadores de la motivaci贸n para mejorar la eficacia y la eficiencia. No he realizado una revisi贸n sistem谩tica que me permita valorar la evidencia de que existe una relaci贸n causa-efecto entre estas herramientas y un mayor logro de resultados individuales o del grupo. Sin embargo, lo que puedo apuntar es que parece que hay material escrito como para plantearse ese reto:

 

Entradas relacionadas:

Mis aplicaciones favoritas. Trackers y gestores de tareas

2018/01/08
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, Docencia, ObjetosAprendizaje, ROGLE    

Hoy me han compartido un enlace que considero interesante. En 茅l se plantea (o intuye) un sistema de relaciones laborales que ya he le铆do en otros art铆culos o he escuchado en conferencias de directivos de recursos humanos donde le ponen otros nombres  o enfoques, pero creo que apuntan a lo mismo. El art铆culo lo puedes leer en

http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/empleo/2017/10/19/59e8b768ca47415c118b45b7.html

Yo  sospecho que, art铆culos como este, son la forma en que determinado lobby empresarial (formal o informal) est谩 intentado presionar a los legisladores para que acaben con todo resquicio de garant铆as de “estado de bienestar” vendi茅ndolo como es algo deseado por los trabajadores “nomadas”, cuando en el fondo lo que se busca es evitar cualquier compromiso con la fuerza laboral (al tiempo que se espera o exige de los “colaboradores” un 150% de compromiso con la organizaci贸n).

No critico que se busque m谩s flexibilizaci贸n desde las empresas, pero reconozco que puede haber muchos m谩s aspectos negativos de los imaginados detr谩s del desmantelamiento total de los derechos de los trabajadores, porque la gente no es tonta y la asimetr铆a de “poder” se acaba pagando (y toda la historia de conflictos laborales del XIX y las primeras dos terceras partes del XX son una prueba de ello).

Insisto en que no es una cosa sencilla y comprendo las preocupaciones desde el lado de la gerencia cuando tienen las manos y las decisiones muy atadas por la ley y la balanza se desequilibra hacia el otro lado… toda situaci贸n de excesiva ventaja acaba derivando en abusos (impl铆citos o expl铆citos).

Sin embargo, haciendo una analog铆a hist贸rica, los humanos empezamos siendo n贸madas por necesidad (no porque nos gustara). Porque en el momento que conseguimos la m铆nima posibilidad de ser sedentarios, la adoptamos y entonces empez贸 a crecer la civilizaci贸n, gracias a unas condiciones que permit铆an el m谩ximo desarrollo del talento humano (a costa de excluir a otras especies y fagocitando recursos). Supongo que, del mismo modo, estos “n贸madas” lo son porque no les queda otro remedio (alguno lo ser谩 por vocaci贸n, igual que quedan aventureros por vocaci贸n) y s贸lo una relaciones estables a largo plazo permiten generar sinergias y hacer crecer el talento colectivo muy por encima de la suma de las individualidades.

No se si desde la direcci贸n de las empresas pensar茅is que tengo un planteamiento muy ingenuo/idealista del asunto

2017/10/20
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, DAT-GIOI, ROGLE    

He asistido a la jornada organizada por AVIA (Ven a trabajar al sector automoci贸n: conoce los perfiles que demandamos).

El evento ha sido un 茅xito de participaci贸n y en 茅l los alumnos han podido escuchar de primera mano los perfiles y competencias demandadas por las  empresas del sector y han estado hablando con responsables de operaciones o recursos humano de varias empresas y han podido dejar sus CV o informase del proceso para optar a pr谩cticas, becas o empleos en el sector.

2017/10/05
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, Investigaci贸n, PublishedPapers, Resultados, ROGLE    

Marin-Garcia, J., Andreu Andres, M., Atares-Huerta, L., Aznar-Mas, L., Garcia-Carbonell, A., Gonz谩lez-Ladr贸n-de-Gevara, F., Montero Fleta, B., Perez-Pe帽alver, M., & Watts, F. (2016). Proposal of a Framework for Innovation Competencies Development and Assessment (FINCODA). WPOM-Working Papers on Operations Management, 7(2), 119-126. doi:http://dx.doi.org/10.4995/wpom.v7i2.6472

In this article we propose an innovation competence model of the people which is based on the existing literature to integrate and complement existing models. The main contribution of this work consists in demonstrating the differences and similarities of current models and in providing a conceptual definition for each model element. In this way, both researchers and people in charge of human resources in companies obtain a framework with which to design measuring instruments to assess innovation competence, which can fulfill the twofold demand of validity and reliability.

This work has been conducted as part of a European project financed by the European Union [“FINCODA” Project 554493-EPP-1-2014-1-FI-EPPKA2-KA] (http://bit.ly/FINCODA-EUsite01). (The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein); and by the Universitat Polit茅nica de Valencia PIME/2015/A/009/A 鈥淓valuation of innovative behavior indicators in university students鈥.

Cartton abstract

Keywords

competence assessment; innovation; model; literature review
2016/09/28
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, Docencia, ObjetosAprendizaje, ROGLE    

You can watch this video to open mouth:

And after you can read this post that come from Lean.org (http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=3301)

“Innovation is a popular 鈥 and important 鈥 concept. So, here are three questions. What is it? What does lean thinking have to say about it? So what?

I did some deep-diving recently into this thing we call innovation. It鈥檚 interesting how there鈥檚 not much in the way of an accepted definition. So, consolidating a lot of stuff from different sources (you鈥檙e welcome), running it all through my own filter (apologies!), here鈥檚 a stab: An innovation is anything that is novel and valuable. Novel means new. Especially a new idea or method or something that has a 鈥減rocess鈥 piece to it. Valuable 鈥 the link here with lean thinking is clear 鈥 means that someone, anyone perceives the new thing/method/process as having value. Value from the perceiver鈥檚 perspective.

Innovation

What does lean thinking have to say about innovation? First, I think the word/concept gets overused. Does new or novel mean better? There鈥檚 somehow the perception that 鈥渋nnovation鈥 is further up the food chain, higher up the evolutionary scale than lowly 鈥渋mprovement.鈥 Ever hear this: 鈥淥h, that鈥檚 a nice incremental improvement, but what we need is innovation!鈥 Radical innovation. Disruption innovation. Well, sure. We want to be ahead of the curve. To set the trend. Henry Ford. Steve Jobs.

But, while an innovation by definition has 鈥渧alue,鈥 an improvement by definition means the new way is better than the old. From that standpoint, improvement is underrated; it could use an image makeover.

And, I bet you agree, it has become all too common to draw too deep of a distinction between the two. Almost all innovations are actually improvements on things or ideas that already existed. Not much new under the sun. No? What鈥檚 under the sun are, literally, the four forces of nature. Just four.

Branford Marsalis (the less famous brother), in reference to the tremendous creativity and innovation that is jazz, observes, 鈥淓verything you read about jazz is: 鈥業s it new? Is it innovative?鈥 I mean, man, there’s 12 f-ing notes. What’s going to be new? You honestly think you’re going to play something that hasn’t been played already?鈥 Very interesting. Of course, tremendous creativity comes from combinations and the very constraints imposed by the 鈥12 f-ing notes.鈥 Still, Coltrane, Miles, Gershwin 鈥 they鈥檙e just playing around with the same 12 notes. The universe has four forms of energy.

Lean Thinking

Lean thinking itself was an innovation (new and valuable) and an improvement over what preceded it (and what still exists in so many places) that contains within itself the means of further innovation and improvement. Masaaki Imai, to whom we owe much, gave us this framework about 30 years ago:

data

Imai鈥檚 framework is useful in thinking about types of problem solving (though we should add one more, a topic for next time!). Lean thinking suggests, however, that we be careful to not draw the lines between them 鈥 sustain + Kaizen + innovation 鈥 too harshly. There鈥檚 much overlap, with one bleeding into the other. As lean thinking is itself an innovation, within it are specific methods for innovating (as there are for kaizen and sustainability, as well) such as set-based innovation, Lean Startup methods, A3 and kata techniques, and most importantly the fundamental approach of engaging everyone in the act of innovating in their own work. Innovation is not the purview only of a chosen few to be applied in only special situations.

So what?

It鈥檚 taking that thought further that highlights the deepest contribution of lean thinking 鈥 the role of innovation in the work. We think of the iPhone as a tremendous innovation, like the internet, the automobile and now autonomous driving. But, the actualization of each of these, the underappreciated enabler that propelled them to change our lives was, first of all, the many technical innovations that preceded them (no iPhone without iPod, without Macintosh, without Apple II鈥). And secondly, the innovation in the work to be done entailed in bringing them to life. Here鈥檚 an animation that tries to tell that story. I鈥檒l be curious to hear what you think. (Click HERE to view Innovation in the Work animation)

John

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org”

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2016/09/22
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, Docencia, ObjetosAprendizaje, ROGLE    

Hoy se ha lanzado la primera edici贸n del micromaster Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua en la plataforma MOOC de EDX.org

Tienes m谩s detalles del curso en:

https://www.edx.org/micromasters/upvalenciax-liderazgo-y-trabajo-en-equipo-en-grupos-de-mejora-continua

Y en la nota de prensa de la UPV tienes m谩s informaci贸n de en qu茅 consiste un micromaster:

http://www.upv.es/noticias-upv/noticia-8412-pionera-en-espa-es.html

2016/09/22
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, DAT-GIOI, Docencia, ROGLE, Uncategorized    

En unas semanas empezar谩 un nuevo curso y tendr茅 la oportunidad de leer una gran cantidad de textos escritos por mis alumnos en diferentes ejercicios, trabajos, ex谩menes o entradas de foro/blogs. Si nada cambia, volver茅 a experimentar la sensaci贸n de que, las personas matriculadas en mis asignaturas, cada vez escriben peor y, adem谩s, les importa poco tener esa tara. Creen, que en el mundo dominado por los emoticonos y la taquigraf铆a de chat, no tiene importancia dejarse una “h” por el camino, permutar una “v” por una “b”, ignorar la existencia de las tildes o esparcir las comas y puntos como quien lanza serpentinas.

Quiz谩s tengan raz贸n… Pero mi intuici贸n me dice que se equivocan. Yo creo que, en un mundo digital, se escribe infinitamente m谩s que se habla y que la primera impresi贸n de una persona no la da su imagen, sino c贸mo escribe.

Es posible que yo piense as铆 porque soy “un tipo raro” o porque soy de otra generaci贸n. Es posible, que las personas que tengan que decidir si contratar o no los servicios de mis alumnos en sus empresas, sean tipos tan raros como yo o, muy probablemente, de mi generaci贸n.

Y si no lo cre茅is, leed este art铆culo en la HBR (https://hbr.org/2012/07/i-wont-hire-people-who-use-poo), que tiene un t铆tulo tan expl铆cito como este “I Won鈥檛 Hire People Who Use Poor Grammar. Here鈥檚 Why” y del que os extraigo unos fragmentos (aunque recomiendo su lectura 铆ntegra):

“But grammar is relevant for all companies. Yes, language is constantly changing, but that doesn鈥檛 make grammar unimportant. Good grammar is credibility, especially on the internet. In blog posts, on Facebook statuses, in e-mails, and on company websites, your words are all you have. They are a projection of you in your physical absence. And, for better or worse, people judge you if you can鈥檛 tell the difference between their, there, and they鈥檙e.”

” If it takes someone more than 20 years to notice how to properly use 鈥渋t鈥檚,鈥 then that鈥檚 not a learning curve I鈥檓 comfortable with. So, even in this hyper-competitive market, I will pass on a great programmer who cannot write.”

“I hire people who care about those details. Applicants who don鈥檛 think writing is important are likely to think lots of other (important) things also aren鈥檛 important. “

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2016/08/18
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2016/06/29
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Publicada By  Juan Marin - Investigaci贸n, ROGLE    

Here you can see a good example of how to follow聽 The San Francisco Declaration on Research Assessment聽(DORA), in聽particular for this point:

  • Encourage responsible authorship practices and the provision of information about the specific contributions of each author.

In this article:

Imagen 1

And this information was added:

Imagen 005

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2016/06/04
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Publicada By  Juan Marin - APIODO, Docencia, ROGLE, Uncategorized    

Hace unos meses particip茅 en la grabaci贸n de una entrevista sobre Buenas Pr谩cticas para docentes universitarios que quieran incorporar la competencia transversal de trabajo en equipo a sus objetivos de aprendizaje. Estoy seguro de que me habr茅 dejado cosas sin comentar o que no habr茅 comentado con claridad. Por eso voy聽 escribir en esta entrada lo que pienso sobre el tema usando el gui贸n de la entrevista como esquema.

Aunque imparto diferentes asignaturas, me he centrado en la entrevista en una asignatura de 2潞 del Grado en Ingenier铆a de Organizaci贸n Industrial (hace un par de a帽os que ya no la imparto, pero es muy probable que vuelva a ella en el futuro). En otras asignaturas, de 3潞 贸 de 4潞 del mismo grado o聽 en el聽 M谩ster Universitario de Gesti贸n de Empresas Productos y Servicios, el trabajo relacionado con esta competencia transversal es diferente, porque son otros contenidos, otros objetivos de aprendizaje y otros contextos (de madurez del alumno, de tama帽o de grupo, etc.)

Datos de la asignatura:

  • 聽Fundamentos de Organizaci贸n de Empresas (FOE)
  • Curso 2潞
  • N潞 de alumnos 87
  • Titulaci贸n GIOI

驴Considera importante trabajar en su asignatura la competencia transversal de trabajo en equipo?

Si, junto con liderazgo, emprendimiento y comunicaci贸n efectiva es una de las competencias principales en esta asignatura.

驴Qu茅 le aporta la competencia de trabajo en equipo en su asignatura?

Concretamente en FOE, se trata tanto de un competencia 鈥渋nstrumental鈥 (que sirve para trabajar mejor en la asignatura) como de una competencia ESPECIFICA, anclada en uno de los objetivos de aprendizaje. Una parte (no demasiado grande en este caso) de los contenidos de la asignatura consiste en que los alumnos mejoren esta competencia.

驴Qu茅 ha cambiado en su metodolog铆a de trabajo en clase?

Si he de ser sincero, nada … y todo, me explico. No ha cambiado nada 鈥渞ecientemente鈥 porque hace m谩s de 15 a帽os que di el salto hacia una docencia activa con un trabajo intenso de los alumnos utilizando, entre otras estrategias, el trabajo en equipo. Y ofreciendo evaluaci贸n formativa y asesoramiento a los alumnos acerca de c贸mo mejorar en esta competencia.

Los alumnos me suelen decir que jam谩s han tenido unas clases como las que yo les monto (tanto alumnos de segundo, como alumnos de 3潞 o 4潞 o alumnos de m谩ster… incluso los que vienen de universidades de prestigio).

驴Tiempo que le dedica?

驴A preparar las din谩micas de grupo? Mucho, much铆simo. Y a supervisar el trabajo de grupo y a revisar el producto del grupo o las reflexiones o comentarios de los alumnos sobre su trabajo en grupo… mucho m谩s.

Si lo que me preguntas es por el tiempo de impartici贸n, te contesto que casi todo el tiempo de mi docencia presencial se realiza o se basa en trabajo en grupos. Yo intervengo y hablo bastante en clase, pero siempre a partir de las dudas que me preguntan los alumnos o las cosas que yo observo y luego comento en clase.

驴Ha sido dif铆cil integrarla en los contenidos de clase?

Para mi, ahora, no representa ninguna dificultad, porque todo est谩 dise帽ado y encajado desde esta perspectiva… Llevo tantos a帽os pensando las clases de esta manera que me resulta mucho m谩s dif铆cil encajar una docencia pasiva en los contenidos de cualquiera de mis asignaturas. Simplemente, si no es con 鈥渁ctividad鈥 (mental) de los alumnos en los conceptos que quiero trabajar, no puedo imaginarme ninguna clase efectiva. Para aportar al grupo, el alumno debe haber hecho antes un trabajo individual y luego participa en el grupo (eso, como m铆nimo, son dos 鈥渋mpactos鈥 sobre los conceptos o habilidades a trabajar. Pero adem谩s, tienen que explicar a otros o preguntar cosas que no entienden y tienen que reformular lo que otros dicen, comprender otros puntos de vista… al final son 5-6 “impactos”, que hacen el aprendizaje m谩s rico y duradero. Mi experiencia me demuestra que, con actividades en grupo (BIEN LLEVADAS), los alumnos aprenden los mismo conocimientos que con una buena lecci贸n magistral activa. Pero, adem谩s, aprenden habilidades y experimentan actitudes que son imposibles (o muy dif铆cil) de desarrollar con la lecci贸n magistral. Pero, para eso, el trabajo en grupo debe ser activo. Y actividad no es 鈥渕overse鈥, es que se activen neuronas con conceptos, experiencias, habilidades y actitudes relacionadas con los objetivos de aprendizaje de mi asignatura. Es posible tener trabajo en equipo pasivo y eso, muchas veces, es por un mal dise帽o o una mala praxis del profesor.

驴C贸mo lo eval煤a? 驴Qu茅 peso tiene en la evaluaci贸n?

En esta asignatura en concreto, tiene un peso elevado en la 鈥渆valuaci贸n formativa鈥 pero apenas tiene peso en la 鈥渆valuaci贸n sumativa鈥. Por lo menos no un peso directo. Si hacen bien el proceso de grupo, aprender谩n m谩s y eso se ver谩 reflejado no solo en el 鈥減roducto 鈥 de grupo (que eval煤o), sino tambi茅n en los ex谩menes y otros actos de evaluaci贸n que planteo. Mi evaluaci贸n formativa pretende ayudar a que progresen (y sean conscientes de ese progreso). Uno de los motivos para que no pese en la calificaci贸n final, es que, en esta asignatura, son demasiados alumnos como para poder hacer una evaluaci贸n profunda y fiable de esta competencia. Adem谩s, que darle peso convertir铆a la asistencia a clase en obligatoria (y yo prefiero que venga a clase el que la encuentre 煤til para aprender y no el que lo tenga impuesto para aprobar). En este sentido sorprende c贸mo los alumnos son capaces de 鈥渁guantar鈥 yendo 50 horas a clase por un m铆sero punto sobre 10, aunque consideren que est谩n perdiendo el tiempo en clase (en esta asignatura no pasa porque no ganan puntos por 鈥渁sistir鈥, pero s茅 que en otras asignaturas s铆 que pasa)

No obstante hay actividades donde el proceso de grupo recibe una nota 鈥渕odificadora鈥 del producto de grupo. Es decir, valoro de 0 a 100% la presencia de unas pocas caracter铆sticas de trabajo en grupo que sean imprescindibles para hacer bien la tarea en grupo, y multiplico la nota de producto por 茅se %. Cuando hago esto, la caracter铆stica a observar debe ser observable y objetivable. Adem谩s, debe ser posible que todos los grupos puedan tener el 100% (depende de la voluntad de los alumnos y no de otros factores); y lo hemos practicado y probado antes, de modo que los alumnos saben c贸mo lograr ese 100%. Si no se cumplen estos requisitos no lo incorporo a evaluaci贸n sumativa. Escrib铆 un art铆culo para Intangible Capital donde cuento un ejemplo de esto que estoy comentando.

驴C贸mo la valoran los alumnos? 驴se implican? 驴ven la utilidad?

Hay de todo. En los cursos iniciales, les cuesta ver la utilidad o aplicaci贸n. Los alumnos de 煤ltimos cursos lo ven m谩s claro y cuando van a las entrevistas de trabajo o cuando tienen su primer empleo, es frecuente que me escriban diciendo lo 煤til que les ha resultado lo que hicieron en mis clases (por ejemplo para las entrevistas grupales que hacen algunas empresas).

No obstante, en asignaturas de 2潞, como esta, o en 3潞, parece que los alumnos se dividen en dos grupos de opiniones. Hay personas fascinadas con esta forma de trabajar en clase (un poco m谩s de la mitad) y hay personas que no les gusta nada (intuyo, no tengo datos, que es porque prefieren una lecci贸n magistral que les d茅 las cosas mascaditas y les exije poco, normalmente tampoco les gustar铆a una lecci贸n magistral activa). No hay apenas alumnos indiferentes.

Quiz谩s sea porque trabajar bien en equipo significa trabajar m谩s (nunca se trabaja menos, porque al trabajo individual hay que a帽adirle la coordinaci贸n), lo que pasa es que se logran cosas inimaginables individualmente. Es bastante popular la frase 鈥渋ndividualmente voy m谩s r谩pido, en equipo llego m谩s lejos鈥

VENTAJAS Y DIFICULTADES

Es muy complicado porque se trata de observar y evaluar conductas

En grupos numerosos (m谩s de 20 alumnos en clase) es imposible dar una evaluaci贸n formativa muy profunda. Hay que centrarse en pocas cosas y que puedan ser observadas en multitudes, o tomar muestras (en v铆deo, por ejemplo) y luego comentarlas para que los alumnos aprendan por comparaci贸n. Esto tiene el problema de la cesi贸n de im谩genes y la distribuci贸n que luego pueda tener ese v铆deo.

Pero cuando das con la clave, transforma radicalmente el espacio de aprendizaje de la clase y los resultados son excepcionales (y muy 煤tiles para los alumnos)

RECOMENDACIONES

Esto no es sencillo ni c贸modo. Consume mucho tiempo del profesor. No lo intentes si no est谩s convencido y preparado. No estamos obligados a evaluar o trabajar las competencias transversales si chirr铆an con los contenidos de la asignatura o con la personalidad del grupo de profesores o si no tenemos tiempo de desarrollar el temario 鈥渋mportante鈥 (si no consideras esta competencia importante en tu asignatura, no intentes hacer nada). Creo que es mejor no hacerlo que hacerlo mal (pues sientas un precedente o una predisposici贸n de los alumnos, que luego es muy dif铆cil de cambiar). Si est谩s decidido a hacerlo, a invertir tiempo docente de tu asignatura a ello, mi recomendaci贸n es que empieces a muy peque帽a escala, con una actividad dentro de uno de los temas… y conforme vayas adquiriendo confianza y conociendo como reaccionan los alumnos, puedes ir incorporando nuevas din谩micas cada a帽o hasta que llegues al nivel que consideres adecuado, que en cada asignatura ser谩 uno diferente (y no toques el sistema de evaluaci贸n hasta que no est茅s muy seguro de lo que est谩s haciendo.

DESCRIPCI脫N Enlace
Ejemplo de actividad en grupo en la clase http://politube.upv.es/play.php?vid=48107
Articulo explicando la innovaci贸n docenteMarin-Garcia, J.A., Miralles Insa, C., Garcia-Sabater, J.J., and Vidal Carreas, P.I. 2008. “Teaching Management Based on Students Teamwork: Advantages, Drawbacks and Proposals for Action”. Intangible Capital 4 (2) 143-165. http://www.intangiblecapital.org/index.php/ic/article/view/64/76

 

 

2015/07/23
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