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Publicada By  Juan Marin - Ciencia, Investigaci贸n, PublishedPapers, Resultados, ROGLE    

Marin-Garcia, J. A., Alfalla-Luque, R., & Machuca, J. A. D. (2018). A triple-a supply chain measurement model: Validation and analysis. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 48(10), null. doi:10.1108/IJPDLM-06-2018-0233
 
 
 
Purpose The purpose of this paper is to establish definitions and dimensions of Triple-A supply chain (SC) variables based on a literature review and to validate a Triple-A SC measurement model using a worldwide multiple informant sample. Design/methodology/approach Following a literature review, Triple-A SC variables (agility, alignment and adaptability) are conceptualized and a list of possible items is created for their measurement. An international 309 plant sample is used to validate the convergent and criterion validities of the composites proposed to measure Triple-A SC. Findings Contributions to the literature: clarification of Triple-A SC variable concepts; identification of key dimensions of Triple-A SC variables; development of a validated Triple-A SC measurement scale for future empirical research and industrial applications. Research limitations/implications A rigorously validated instrument is needed to measure Triple-A SC variables and enable researchers to credibly test theories regarding causal links between capabilities, practices and performance. Practical implications Proposal of a scale for use by managers of different functions to analyze Triple-A SC deployment in the company. Originality/value The only Triple-A SC scale used in the previous literature has serious limitations: scales were not taken from an extended literature review; data were collected from single respondents in a single country. This is the first validated Triple-A SC measurement model to overcome these limitations
2018/09/06
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2018/06/01
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Ayer descubr铆 tres aplicaciones “nuevas” para mi. En el fondo est谩n relacionadas pues se pueden usar para gestionar tareas, aunque tienen dos enfoques totalmente distintos.

La primera de ella es PADLET (https://es.padlet.com/). Realmente es un “muro” que puedes compartir con un conjunto de personas para que interact煤en sobre en el formato “post-it” (diferente de la cronolog铆a lineal de muros tipo facebook, instagram o twitter). Mi opini贸n es que no es diferente de Trello (https://trello.com/) o de Lino (http://en.linoit.com/) y, personalmente, lo veo mucho m谩s limitado. Creo que trello es m谩s potente y est谩 mejor trabajado como herramienta para gesti贸n de tareas en grupo y Lino es mucho m谩s “visual” e interactivo. Realmente lino trabaja con toda la pantalla como si fuese un “corcho” donde pegar las cosas donde quieras (cualquiera del grupo puede mover las etiquetas a cualquier lugar). De momento Lino sigue siendo la herramienta m谩s parecida a un post-it virtual que conozco. Trello (y Padlet) tienen otras funcionalidades (que las hacen muy interesantes) pero parecen restringidas a trabajar por columnas. Puedes desplazar las notas dentro de la columna,c rear columnas o mover notas a otras columnas, pero no tienes libertad de desplazamiento dos dimensiones como en Lino.

El segundo enfoque es el de GoalMeter (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.goalmeterapp.www&hl=es) y HabitBull (http://www.habitbull.com/). Estas aplicaciones solo est谩n disponibles en Android/IOs, no se pueden trabajar desde web. Ambas son una especie de panel de control (dashboard) de resultados (KPIs) individuales para evitar la procastinaci贸n. De alguna forma se relacionan con “Getting Things Done” y articulan las metas sobre tareas y agendas. Pero su enfoque principal es en el seguimiento de metas y el efecto motivador que puede producir el ver que las consigues o el “pique” personal por intentar lograr tus metas. Ambas tienen un entorno virtual atractivo (mucho m谩s para GoalMeter) y recompensas gamificadas para mantener la motivaci贸n en el logro de las metas.

La base cient铆fica de ambos es el uso de KPIs e informaci贸n visual de la evoluci贸n de los mismos (“dashboards”) como potenciadores de la motivaci贸n para mejorar la eficacia y la eficiencia. No he realizado una revisi贸n sistem谩tica que me permita valorar la evidencia de que existe una relaci贸n causa-efecto entre estas herramientas y un mayor logro de resultados individuales o del grupo. Sin embargo, lo que puedo apuntar es que parece que hay material escrito como para plantearse ese reto:

 

Entradas relacionadas:

Mis aplicaciones favoritas. Trackers y gestores de tareas

2018/01/08
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Hoy me han compartido un enlace que considero interesante. En 茅l se plantea (o intuye) un sistema de relaciones laborales que ya he le铆do en otros art铆culos o he escuchado en conferencias de directivos de recursos humanos donde le ponen otros nombres  o enfoques, pero creo que apuntan a lo mismo. El art铆culo lo puedes leer en

http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/empleo/2017/10/19/59e8b768ca47415c118b45b7.html

Yo  sospecho que, art铆culos como este, son la forma en que determinado lobby empresarial (formal o informal) est谩 intentado presionar a los legisladores para que acaben con todo resquicio de garant铆as de “estado de bienestar” vendi茅ndolo como es algo deseado por los trabajadores “nomadas”, cuando en el fondo lo que se busca es evitar cualquier compromiso con la fuerza laboral (al tiempo que se espera o exige de los “colaboradores” un 150% de compromiso con la organizaci贸n).

No critico que se busque m谩s flexibilizaci贸n desde las empresas, pero reconozco que puede haber muchos m谩s aspectos negativos de los imaginados detr谩s del desmantelamiento total de los derechos de los trabajadores, porque la gente no es tonta y la asimetr铆a de “poder” se acaba pagando (y toda la historia de conflictos laborales del XIX y las primeras dos terceras partes del XX son una prueba de ello).

Insisto en que no es una cosa sencilla y comprendo las preocupaciones desde el lado de la gerencia cuando tienen las manos y las decisiones muy atadas por la ley y la balanza se desequilibra hacia el otro lado… toda situaci贸n de excesiva ventaja acaba derivando en abusos (impl铆citos o expl铆citos).

Sin embargo, haciendo una analog铆a hist贸rica, los humanos empezamos siendo n贸madas por necesidad (no porque nos gustara). Porque en el momento que conseguimos la m铆nima posibilidad de ser sedentarios, la adoptamos y entonces empez贸 a crecer la civilizaci贸n, gracias a unas condiciones que permit铆an el m谩ximo desarrollo del talento humano (a costa de excluir a otras especies y fagocitando recursos). Supongo que, del mismo modo, estos “n贸madas” lo son porque no les queda otro remedio (alguno lo ser谩 por vocaci贸n, igual que quedan aventureros por vocaci贸n) y s贸lo una relaciones estables a largo plazo permiten generar sinergias y hacer crecer el talento colectivo muy por encima de la suma de las individualidades.

No se si desde la direcci贸n de las empresas pensar茅is que tengo un planteamiento muy ingenuo/idealista del asunto

2017/10/20
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He asistido a la jornada organizada por AVIA (Ven a trabajar al sector automoci贸n: conoce los perfiles que demandamos).

El evento ha sido un 茅xito de participaci贸n y en 茅l los alumnos han podido escuchar de primera mano los perfiles y competencias demandadas por las  empresas del sector y han estado hablando con responsables de operaciones o recursos humano de varias empresas y han podido dejar sus CV o informase del proceso para optar a pr谩cticas, becas o empleos en el sector.

2017/10/05
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Marin-Garcia, J., Andreu Andres, M., Atares-Huerta, L., Aznar-Mas, L., Garcia-Carbonell, A., Gonz谩lez-Ladr贸n-de-Gevara, F., Montero Fleta, B., Perez-Pe帽alver, M., & Watts, F. (2016). Proposal of a Framework for Innovation Competencies Development and Assessment (FINCODA). WPOM-Working Papers on Operations Management, 7(2), 119-126. doi:http://dx.doi.org/10.4995/wpom.v7i2.6472

In this article we propose an innovation competence model of the people which is based on the existing literature to integrate and complement existing models. The main contribution of this work consists in demonstrating the differences and similarities of current models and in providing a conceptual definition for each model element. In this way, both researchers and people in charge of human resources in companies obtain a framework with which to design measuring instruments to assess innovation competence, which can fulfill the twofold demand of validity and reliability.

This work has been conducted as part of a European project financed by the European Union [“FINCODA” Project 554493-EPP-1-2014-1-FI-EPPKA2-KA] (http://bit.ly/FINCODA-EUsite01). (The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein); and by the Universitat Polit茅nica de Valencia PIME/2015/A/009/A 鈥淓valuation of innovative behavior indicators in university students鈥.

Cartton abstract

Keywords

competence assessment; innovation; model; literature review
2016/09/28
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You can watch this video to open mouth:

And after you can read this post that come from Lean.org (http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=3301)

“Innovation is a popular 鈥 and important 鈥 concept. So, here are three questions. What is it? What does lean thinking have to say about it? So what?

I did some deep-diving recently into this thing we call innovation. It鈥檚 interesting how there鈥檚 not much in the way of an accepted definition. So, consolidating a lot of stuff from different sources (you鈥檙e welcome), running it all through my own filter (apologies!), here鈥檚 a stab: An innovation is anything that is novel and valuable. Novel means new. Especially a new idea or method or something that has a 鈥減rocess鈥 piece to it. Valuable 鈥 the link here with lean thinking is clear 鈥 means that someone, anyone perceives the new thing/method/process as having value. Value from the perceiver鈥檚 perspective.

Innovation

What does lean thinking have to say about innovation? First, I think the word/concept gets overused. Does new or novel mean better? There鈥檚 somehow the perception that 鈥渋nnovation鈥 is further up the food chain, higher up the evolutionary scale than lowly 鈥渋mprovement.鈥 Ever hear this: 鈥淥h, that鈥檚 a nice incremental improvement, but what we need is innovation!鈥 Radical innovation. Disruption innovation. Well, sure. We want to be ahead of the curve. To set the trend. Henry Ford. Steve Jobs.

But, while an innovation by definition has 鈥渧alue,鈥 an improvement by definition means the new way is better than the old. From that standpoint, improvement is underrated; it could use an image makeover.

And, I bet you agree, it has become all too common to draw too deep of a distinction between the two. Almost all innovations are actually improvements on things or ideas that already existed. Not much new under the sun. No? What鈥檚 under the sun are, literally, the four forces of nature. Just four.

Branford Marsalis (the less famous brother), in reference to the tremendous creativity and innovation that is jazz, observes, 鈥淓verything you read about jazz is: 鈥業s it new? Is it innovative?鈥 I mean, man, there’s 12 f-ing notes. What’s going to be new? You honestly think you’re going to play something that hasn’t been played already?鈥 Very interesting. Of course, tremendous creativity comes from combinations and the very constraints imposed by the 鈥12 f-ing notes.鈥 Still, Coltrane, Miles, Gershwin 鈥 they鈥檙e just playing around with the same 12 notes. The universe has four forms of energy.

Lean Thinking

Lean thinking itself was an innovation (new and valuable) and an improvement over what preceded it (and what still exists in so many places) that contains within itself the means of further innovation and improvement. Masaaki Imai, to whom we owe much, gave us this framework about 30 years ago:

data

Imai鈥檚 framework is useful in thinking about types of problem solving (though we should add one more, a topic for next time!). Lean thinking suggests, however, that we be careful to not draw the lines between them 鈥 sustain + Kaizen + innovation 鈥 too harshly. There鈥檚 much overlap, with one bleeding into the other. As lean thinking is itself an innovation, within it are specific methods for innovating (as there are for kaizen and sustainability, as well) such as set-based innovation, Lean Startup methods, A3 and kata techniques, and most importantly the fundamental approach of engaging everyone in the act of innovating in their own work. Innovation is not the purview only of a chosen few to be applied in only special situations.

So what?

It鈥檚 taking that thought further that highlights the deepest contribution of lean thinking 鈥 the role of innovation in the work. We think of the iPhone as a tremendous innovation, like the internet, the automobile and now autonomous driving. But, the actualization of each of these, the underappreciated enabler that propelled them to change our lives was, first of all, the many technical innovations that preceded them (no iPhone without iPod, without Macintosh, without Apple II鈥). And secondly, the innovation in the work to be done entailed in bringing them to life. Here鈥檚 an animation that tries to tell that story. I鈥檒l be curious to hear what you think. (Click HERE to view Innovation in the Work animation)

John

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org”

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2016/09/22
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Hoy se ha lanzado la primera edici贸n del micromaster Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua en la plataforma MOOC de EDX.org

Tienes m谩s detalles del curso en:

https://www.edx.org/micromasters/upvalenciax-liderazgo-y-trabajo-en-equipo-en-grupos-de-mejora-continua

Y en la nota de prensa de la UPV tienes m谩s informaci贸n de en qu茅 consiste un micromaster:

http://www.upv.es/noticias-upv/noticia-8412-pionera-en-espa-es.html

2016/09/22
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En unas semanas empezar谩 un nuevo curso y tendr茅 la oportunidad de leer una gran cantidad de textos escritos por mis alumnos en diferentes ejercicios, trabajos, ex谩menes o entradas de foro/blogs. Si nada cambia, volver茅 a experimentar la sensaci贸n de que, las personas matriculadas en mis asignaturas, cada vez escriben peor y, adem谩s, les importa poco tener esa tara. Creen, que en el mundo dominado por los emoticonos y la taquigraf铆a de chat, no tiene importancia dejarse una “h” por el camino, permutar una “v” por una “b”, ignorar la existencia de las tildes o esparcir las comas y puntos como quien lanza serpentinas.

Quiz谩s tengan raz贸n… Pero mi intuici贸n me dice que se equivocan. Yo creo que, en un mundo digital, se escribe infinitamente m谩s que se habla y que la primera impresi贸n de una persona no la da su imagen, sino c贸mo escribe.

Es posible que yo piense as铆 porque soy “un tipo raro” o porque soy de otra generaci贸n. Es posible, que las personas que tengan que decidir si contratar o no los servicios de mis alumnos en sus empresas, sean tipos tan raros como yo o, muy probablemente, de mi generaci贸n.

Y si no lo cre茅is, leed este art铆culo en la HBR (https://hbr.org/2012/07/i-wont-hire-people-who-use-poo), que tiene un t铆tulo tan expl铆cito como este “I Won鈥檛 Hire People Who Use Poor Grammar. Here鈥檚 Why” y del que os extraigo unos fragmentos (aunque recomiendo su lectura 铆ntegra):

“But grammar is relevant for all companies. Yes, language is constantly changing, but that doesn鈥檛 make grammar unimportant. Good grammar is credibility, especially on the internet. In blog posts, on Facebook statuses, in e-mails, and on company websites, your words are all you have. They are a projection of you in your physical absence. And, for better or worse, people judge you if you can鈥檛 tell the difference between their, there, and they鈥檙e.”

” If it takes someone more than 20 years to notice how to properly use 鈥渋t鈥檚,鈥 then that鈥檚 not a learning curve I鈥檓 comfortable with. So, even in this hyper-competitive market, I will pass on a great programmer who cannot write.”

“I hire people who care about those details. Applicants who don鈥檛 think writing is important are likely to think lots of other (important) things also aren鈥檛 important. “

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2016/08/18
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2016/06/29
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