Visitas: 1
Categoría: ObjetosAprendizaje
Recomendaciones prácticas para sesiones académicas remotas síncronas
Ejemplo de una sesión completamente en remoto
(la he diseñado para que funcione en este contexto, si se cambia el contexto es probable que no sea tan eficaz ni tan eficiente).
Duración total de la clase: 4 horas 10 minutos
- de 17.20 a 18.00 Tarea asíncrona individual (posibilidad de realizarla antes)
- de 18.00 a 20.30 Reunión síncrona en grupo (por teams)
- de 20.30 a 21.30 Tarea asíncrona individual (posibilidad de realizarla después)
Fase asíncrona individual previa a la reunion
- Profesor disponible en reunión remota
- Conexión voluntaria para consultas
- Acceso flexible (entrar/salir según necesidad)
Fase síncrona en grupo
Si es necesario (porque estas instrucciones no las hayas seguido nunca porque ninguna asignatura o reunión te lo ha exigido) haz una prueba de todo lo necesario con tiempo suficiente para corregir problemas antes de la reunión.
- Cada estudiante se conecta en remoto con su usuario-as a la sesión desde un espacio individual (no estés junto a otras personas en clase, ni en la biblioteca o un sitio donde no podáis hablar con micrófono y/o auriculares). No compartes el dispositivo y la sesión con otra persona.
- Te conectas con tu cuenta de oficial de la universidad
- Comprueba que tu micro y cámara funcionan correctamente y tienes el software y hardware de tu equipo y conexión de red actualizado
- Si tu camara no funciona compra una (las baratas son suficientes para el nivel de audio-video que necesitas en nuestras reuniones)
- Puedes también pedir un préstamo de portátil a la biblioteca
- Abre cámara de video tanto en la reunión global con el profesor como en las salas paralelas
- El pdf de las transparencias de la sesión sirve como guion de la reunión («orden del día»)
Fase asíncrona individual posterior a la reunion de grupo
- Tiempo reservado en clase
- Flexible: realizar durante la sesión o posteriormente
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS
No es obligatorio seguirlas todas, pero cuantas más recomendaciones puedas cumplir, mejor será tu experiencia durante la reunión. Esto es extrapolable a cualquier reunion remota en contextos de trabajo profesional.
-
Para el espacio físico
- Busca un lugar tranquilo y bien iluminado
- Asegura buena ventilación en el espacio
- Evita espacios con eco o ruido de fondo
- Asegura una temperatura confortable para mantener la concentración
- Utiliza una silla cómoda con buen soporte para la espalda
- Mantén el escritorio ordenado y libre de distracciones visuales
- Ten un plan para minimizar interrupciones domésticas
- Preparación personal
- Ten agua o bebidas cerca para mantenerte hidratado
- Prepara material necesario antes de empezar (notas, documentos)
- Viste de manera adecuada (vas a compartir pantalla)
- Ve al baño antes de comenzar
- Conéctate 5 minutos antes para resolver problemas técnicos
- Entorno de aplicaciones
- Cuanto mayor sea tu pantalla (o usa dos pantallas), más flexibilidad para poder ver la información relevante que, como mínimo serán dos ventanas (donde ves las cámaras de las otras personas del grupo, donde ves la pantalla compartida del grupo). Pueden ser más si tienes que abrir documentos compartidos, lienzos para dibujo/post its o gestión visual de la reunión, etc). Las tabletas y móviles te dan una posibilidad de participación muy limitada.
- Cierra aplicaciones o ventanas innecesarias y desactiva notificaciones en ordenador y móvil para evitar distracciones.
- Familiarízate con los controles básicos de la herramienta de reunion (por ejemplo, el compartir emociones)
- Ten preparados los documentos necesarios en el dispositivo
- Configura un fondo neutro o difuminado si quieres mantener la privacidad del espacio
- Ergonomía
- Mantén una distancia adecuada de la pantalla (aproximadamente un brazo)
- Ajusta la altura de la pantalla para evitar tensión en el cuello
- Asegura una buena postura corporal
- Ten espacio suficiente para tomar notas
- Prepárate para estar sentado durante dos horas
- Realiza un descanso visual antes de la sesión y aprovecha los descansos entre reuniones para descansar los ojos (no utilices ese tiempo para contestar correos, o mensajería o redes sociales). Si es necesario usa lágrima artificial para descansar los ojos
- Planifica descansos breves durante la sesión si es posible
- Funcionamiento de la reunion
- Ten la cámara encendida durante la reunión
- Usa el chat para dudas sin interrumpir
- Ten claro el sistema de entrega de las actividades o resultados de la reunión (actas, informe, tarea…)
- Ten a mano el acceso a los documentos necesarios para la reunión o los enlaces relevantes
- Prepara una libreta o documento digital para notas (si es digital, mejor que sea compartido con tu grupo, incluyendo a tu profesor). La cuenta Office365 de la UPV ya te da un espacio compartido con otros estudiantes y profesor en TEAMS y las aplicaciones OFFICE permiten colaboración en línea (si tu profesor te proporciona acceso a alguna otra plataforma, úsala porque así podéis estar todos conectados)
- Haz una copia de los documentos en local de vez en cuando por si falla la conexión
Visitas: 10
El caso. CD-24-09 Flexibilidad de tiempo y lugar en el trabajo (estudiantes en la universidad)
Tu trabajo como estudiante universitario se puede asimilar al trabajo en una empresa que tenga una organización matricial por proyectos. Tienes contratadas 1650 horas de trabajo anual que tienes que repartir entre varios proyectos de 5 meses de duración (considera una asignatura como un proyecto de aprendizaje). Sueles tener entre 4 y 6 proyectos simultáneos (en un cuatrimestre). Estos proyectos se articulan en subproyectos. Es normal que compartas participación con las mismas personas tanto a nivel de proyecto como de subproyectos. Pero no es obligatorio que sea así. Algunos de esos proyectos tienen diferentes replicaciones en localizaciones distintas (cada grupo de “teoría” de la asignatura). Cada proyecto tiene unos objetivos de aprendizaje a lograr y tu jefe-a de proyecto (tu profesor-a de grupo) te ayudará a lograrlos a través de soporte y proponiéndote actividades que le permitirán darte Feedback-feedforward.
Cada jefe-a de proyectos tienes algunas preferencias particulares a la hora decidir el modo en que se comunica contigo y la flexibilidad que te permite. Sus preferencias están supeditas a las políticas y normas de la “empresa” (el grado o máster que estás estudiando). Pero aun así hay diferentes estilos de gestionar el grupo, en cómo organizan los ”sprints” o tareas semanales y el modo de documentar los progresos o de valorar el logro de objetivos. También tienen claras diferencias en las herramientas o metodologías que prefieren usar, el dominio de tecnologías y el modo que las usan con su equipo.
Hasta hace una semana, tu empresa tenía una política donde cada empleada-o tenía un 60% de flexibilidad tanto de lugar como de tiempo. Tomando como base un proyecto (asignatura) típico de 15 semanas, de las 120 horas asignadas, tenías que estar en la oficina (aula de clase) 50 horas en una franja de cuatro horas y diez minutos determinada cada semana (los martes de 17:20 a 21:30). Esto representa un 40% de tu tiempo con lugar y tiempo fijado. Por ello tu flexibilidad es del 60% en ambas dimensiones.
Recientemente tu empresa ha decidido realizar un experimento piloto para ver la posibilidad de adoptar el trabajo remoto y el impacto en los KPIs de los proyectos. En las próximas 4 semanas, se mantiene el 60% de flexibilidad de tiempo, pero eleva al 100% la flexibilidad de lugar. De hecho, tienes prohibido acudir a tu centro de trabajo (la universidad) durante 4 semanas.
Vamos a centrarnos solo en uno de tus proyectos. En este proyecto se había establecido una única reunión semanal en formato sprint por subgrupos en paralelo, donde hay un desarrollo que hacer o tema que tratar y al final de la reunión hay un prototipo funcional que se evalúa, se comparan las propuestas de los grupos y se extraen lecciones aprendidas del proceso. Uno de los sprints se trabaja en formato de grupo semiautónomo porque tiene una duración de 4 semanas. El resto de sprints del proyecto se solapan con ése, y tienen un formato de equipo de proyecto de corta duración (donde las personas de los equipos cambian cada vez). En este proyecto, el jefe ha abierto adicionalmente un canal de buzón de sugerencias para que la gente de su equipo pueda participar aportando y, si es el caso, evaluando o implantando las sugerencias que se proponen.
El resto de la semana el tiempo dedicado al proyecto es individual. No es necesaria la colaboración síncrona entre las personas del equipo y cualquier duda se comparte en el foro del equipo. Del mismo modo, cualquier descubrimiento o aprendizaje interesante realizado durante la semana se comparte en el foro como herramienta de gestión del conocimiento.
Puesto que ha cambiado el contexto para el trabajo colaborativo. Uno de tus jefes de proyecto ha rehecho el análisis de actividades internas (las que solo puedes realizar mientras estás reunido síncronamente con otras personas) y externas (las que se pueden realizar de manera asíncrona antes de una reunión síncrona) de su proyecto. Y ha decido ampliar, para el ámbito de este proyecto tu flexibilidad de tiempo hasta aproximadamente el 75%. De este modo, las reuniones de grupo síncronas serán en torno a dos horas y media semanales (puede haber pequeñas diferencias entre semanas)
Los KPIs de este proyecto:
- Aprendizaje compartido (Deep leerning) a través de dos vías
- Foro de reflexión semanal (hay registro histórico documentado y se podrá comparar con las entadas futuras)
- Intervenciones de los trabajadores en la reunión: profundidad de las dudas o reflexiones que pueden incorporarse en la gestión de conocimiento compartido. No hay un registro documentado de esto, y la comparación se hará en base a percepciones subjetivas
- Social bounding: la relación y apoyo que se ofrecen entre las personas del proyecto.
Lo que se pretende analizar en estas 4 semana es si se alteran sustancialmente o no, y en qué sentido. También se quiere evaluar si ha subido la carga de trabajo, de qué modo y por qué.
Visitas: 0
¿Micromanagement o Coaching? La Delgada Línea Entre el Control Tóxico y el Liderazgo Efectivo
Ahora que vamos a pasar la docencia a online y tengo que repensar mi papel en el aula (donde normalmente me dedico a observar y dar feedback/feedforward), me asalta la duda de si el «coaching» y el «micromanagement» son las dos caras (la buena y la mala) de una misma moneda.
Me refiero a que cuando, como mando, quieres hacer de “coach” recoges observaciones de una forma que podría ser muy parecida a la del «micromanagement». Evidentemente lo haces con un propósito, un enfoque y un uso de la información recogida radicalmente distinto en un caso y en otro. Pero si nos centramos solo en los “datos” que ambos necesitan para tomar sus “decisiones” pueden ser muy parecidos ¿no?
¿Dónde está la frontera entre micro-management y coaching?
¿Te has preguntado alguna vez si tu estilo de supervisión está ayudando o perjudicando a tu equipo? Eva Rimbau-Gilabert destapa una variante sutil pero peligrosa: el «micromanagement motivador». Este fenómeno ocurre cuando los líderes, con las mejores intenciones, ahogan la iniciativa de sus equipos bajo una avalancha de consejos y directrices detalladas, todo ello envuelto en una capa de entusiasmo y sonrisas. Descubre cómo identificar si has caído en esta trampa y aprende las estrategias efectivas para transformar tu liderazgo de controlador a empoderador.
La profesora Julia Milner identifica una nueva forma de micromanagement que se disfraza de apoyo motivacional. Este estilo de gestión se caracteriza por directivos bien intencionados que, aunque buscan empoderar a sus equipos, terminan limitando su autonomía a través de instrucciones excesivamente detalladas y consejos constantes. El artículo explora cómo este enfoque, aunque bien intencionado, puede ser tan perjudicial para la innovación y la motivación como el micromanagement tradicional, y ofrece alternativas prácticas para desarrollar un liderazgo más efectivo.
Milner, J., & Milner, T. (2022). The fallacy of giving advice. Organizational Dynamics, 51(4), 100898. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2022.100898
#CD2409danavalencia #Teamwork #HRM #EvidenceBased #reto28dias #Leadership #Management #TeamDevelopment #Liderazgo #DesarrolloOrganizacional
Visitas: 12
🚀 De Crisis a Oportunidad: Cómo Convertir el Teletrabajo Forzado en una Experiencia de Aprendizaje Basada en Evidencias
Por tema DANA Valencia octubre 2024 nos han movido a “teletrabajo” de la noche a la mañana en la universidad. Voy a usar esto como experimento forzado y ya que mis asignaturas van de gestion de equipos de trabajo quiero aprovechar (ya que no hay más remedio) para trabajar con mis estudiantes como organizar bien un remoto (van a vivirlo durante 6 semanas).
El trabajo remoto es una forma de organizar el trabajo que implica (de una forma u otra) la adaptación de los programas de recursos humanos. Su implantación deriva de una política de la organización y se experimenta como una práctica. El programa que lo soporte puede ser más o menos formal en función de la documentación requisitos y procedimientos que lo acompañen.
Los programas de gestion de recurso humanos no son bueno o malos por sí mismos, es la forma de implantarlos (y el contexto en que los implantas, que es para mí también forma de implantación) lo que hace que impacten positivo o negativo en los KPIS (sea eficiencia, productividad, tiempo de respuesta, creatividad o lo que tenga cada empresa como KPI).
Por lo tanto, hay que hacer una gestión del cambio e intentar hacer una buena transición que nos permita, por lo menos, tener los niveles de calidad de servicio que teníamos en presencial (e intentar mejorarlos si se puede).
Si la “teledocencia” la implanto tal cual: hoy doy clase presencial, mañana nos pasamos todos a MS-TEAMS (ya está, sin más… sin cambiar nada de mi “gestion del aula” ni adaptar nada. Solo un correo y el lunes nos vemos en MS-TEAMS); es muy probable (por no decir que 100% seguro) que el resultado no sea todo lo bueno que pudiera ser. Es posible que, a partir de esa experiencia, reforcemos y amplifiquemos la creencia de que “la docencia online es una mierda” (ergo, es que el teletrabajo es una mierda). Volvamos a las aulas, como en Silicon Valley están volviendo a las oficinas.
No creo que eso sea una forma de pensar basada en evidencias. De modo que, voy a documentar mi modelo de transición y voy a comparar mis KPIs antes y después y sacar al final alguna evidencia contextualizada con la participación de mis estudiantes (será uno de los dos proyectos de gestion basada en evidencia que voy a hacer con ellos-as este curso).
#CD2409danavalencia #Teamwork #HRM #EvidenceBased #reto28dias
Visitas: 24
Técnicas de lectura rápida
A ver qué os parece la información de este enlace: Ultimate Guide to Speed Reading – SwiftRead
(yo he probado la aplicación y a mi no me sirve. me hace ir más lento, porque mi foco puede llegar a ser de 5 o 6 palabras de golpe y sacarlas de una a una, aunque mantenga el ritmo no me ayuda).
Este enlace me recuerda bastante a cómo desarrollé yo mis hábitos de lectura rápida: ▷ Lectura Rápida | Aumenta tu velocidad de lectura con esto
Además tengo esta entrada mia en el blog (no es exactamente de lectura rápida pero si de lectura comprensiva): Evolucionando el modelo de lectura comprensiva | Blog de Juan A. Marin-Garcia
Visitas: 1
Evolucionando el modelo de lectura comprensiva
Hace un par de años escribí Cosas que dice un neurobiologo (Hector Ruiz) y me resuenan mucho | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es), con unas reflexiones sobre como se produce el aprendizaje. En esa entrada recordaba el modelo EPLERR.
Hoy he estado leyendo https://swiftread.com/ultimate-guide-to-speed-reading y me ha sugerido una extensión del modelo de lectura comprensiva que conecta con la técnica Feynman (Reyes, E., Blanco, R. M. F., Doroon, D. R., Limana, J. L., & Torcende, A. M. (2021). Feynman Technique as a Heutagogical Learning Strategy for Independent and Remote Learning. Recoletos Multidisciplinary Research Journal, 9(2), 1-13. https://doi.org/10.32871/rmrj2109.02.06 ) y el «sketchnote» o «rich pictures» (Rohde, M. (2013). Sketchnote Handbook, The: the illustrated guide to visual note taking Addison Wesley; Gates, E. F. (2024). Rich Pictures: A Visual Method for Sensemaking Amid Complexity. American Journal of Evaluation, 45(2), 238-257. https://doi.org/10.1177/10982140231204847).
Mi modelo ahora se llama EPLEDRE.
Visitas: 22
Ejemplo de uso de «escape» y «movimientos» dentro del pensamiento lateral aplicados a generar alternativas a las «prácticas de laboratorio» tradicionales
- Objetivo
–Inferir como se aplica el “escape” y el “movimiento” para modelar ideas en el pensamiento lateral
- Cosas que debes saber previamente:
–Las fases de pensamiento lateral: “escape” y “movimiento”
–técnicas de pensamiento lateral que permiten generar “movimientos”
PD: este video es de enero de 2023 (apenas dos meses después del lanzamiento de ChatGPT y cuando estas cosas se podrían considerar «ciencia ficción». Un año más tardes las cosas que parecían inviables se pueden realizar, al menos en versión de prototipo funcional)
Visitas: 49
Algunas reflexiones sobre el trabajo remoto basadas en un informe reciente de Gallup
Antes de hablar de las figuras, la advertencia habitual. Estos son datos agregados de una muestra que no tengo clara cual es (si, vale, Gallup dice que encuestan «approximately 18,000 employees every three months as part of our ongoing commitment to the study of how people work and live» pero no sé exactamente la distribución geográfica o profesional de las personas entrevistas y, en cualquier caso, el promedio de una muestra heterogénea igual no represente tu contexto particular)
Dicho esto, comento las dos figuras que a mí me han llamado la atención hoy (en otro momento igual hubiera resaltado otras partes del informe):
Si tu organización ya tenía problemas de productividad, no pienses que el trabajo remoto te va a resolverlos (solo la mitad de las personas que trabajan en remoto creen que su productividad aumenta y solo un tercio de las empresas creen que sus trabajadores en remoto son más productivos).
y si tenías problemas de comunicación o de colaboración o de cultura (por ejemplo, que tu organización se parezca a un archipelago de islas independientes que parecen reinos de taifas) es muy probable que el trabajo remoto los agrave.
Por supuesto puedes hacer cosas para mitigar estos riesgos (implementar bien el trabajo remoto), pero si tienes esos problemas, seguramente es porque no has podido/sabido gestionar demasiado bien el día a día cuando ti gente estaba en presencial… y en ese caso, sospecho te resultará muy complicado gestionar bien el trabajo remoto.
Sin duda lo que consigues con el remoto es más conciliación y que la persona trabajadora administre mejor SU tiempo personal durante el dia o la semana (no que administre mejor su tiempo de trabajo, eso no lo han preguntado y no lo sabemos).
Fuente:
Visitas: 51
To engage or not to engage… that is the question
Source: Global Indicator: Employee Engagement – Gallup
Los datos provienen de la engagement survey. La encuesta se pasa periódicamente y según la página web de Gallup, han recogido más de 2.7 millones de respuestas de personas que trabajan en más de 100.000 equipo en organizaciones más de 50 actividades económicas a lo largo de todo el mundo. La información que he encontrado sobre la “Gallup World Poll” (https://www.gallup.com/178667/gallup-world-poll-work.aspx) indica que el muestreo es aleatorio (por rutas estratificadas) entre personas mayores de 15 años que trabajan al menos ciertas horas para un empleador. Se realiza la entrevista de forma telefónica o cuestionario web autoadministrado en los países desarrollados y de manera presencial en los países emergentes. A entrevista dura unos 30 minutos y les preguntan muchas cosas además del Q12. Encada país se recogen entre 500 y 1000 respuestas (menos en Rusia y China que se recogen 2000). En esta ruta puedes encontrar detalles sobre la administración en cada país (https://www.gallup.com/services/177797/country-data-set-details.aspx)
Su instrumento de medida es el Q12. Que mide la percepción de empleados/as respecto a 12 ítems (yo prefiero medir el engagement con otra herramienta, y creo que esta mide un mezcladillo de cosas, no solo engagement. Pero no me voy a poner quisquilloso con esto). El engagement podríamos definirlo de forma rápida como la implicación y el entusiasmo de una persona empleada acerca de su trabajo y de la organización para la que trabaja.
Gallup clasifica a las personas empleadas en tres categorías usando una formula propia (y no compartida) que pondera los diferentes elementos y la adapta a diferentes circunstancias (de modo que no se puede reproducir sumando las personas que responden “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo” a cada ítem). Estas tres categorías son:
- Implicadas (tienen sus necesidades básicas cubiertas, tienen oportunidad de contribuir y sentido de pertenencia en la organización y encuentran oportunidades de aprender y crecer). Estas personas están muy motivadas y muestran entusiasmo. Son motores de rendimiento e innovación y ayudan a que la organización mejores y se desarrolle.
- No Implicadas (están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su organización). Son personas que dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo
- Activamente desconectados (estas personas no solo están descontentas, sino que están resentidos. Sienten que sus necesidades no están siendo satisfechas y expresan su infelicidad abiertamente). Es muy probable que estas personas destrocen cada dia (consciente o inconscientemente) el trabajo y el esfuerzo que realizan sus compañeros/as más comprometidos
Mi reflexión. Si llegamos a un punto de equilibrio donde en una organización hay la misma cantidad de personas desconectadas como implicadas, la resultante es cero… unas destrozan y anulan el esfuerzo de las otras. De modo que, poco a poco, las implicadas dejarán de estarlo porque verán que su esfuerzo no vale para nada… Quizás la única solución es mimar todo lo que puedas a las personas implicadas que tengas y ver si hay algo que puedes hacer con las desconectadas, o para evitar que las no implicadas no se vayan al lado oscuro en masa.
Insisto en que no estoy seguro de que el Q12 mida exactamente engagement, o que solo engagment. Pero mida lo que mida, Europa es el lugar de mundo con menos de eso en 2021 (según los datos de Gallup).
Y si nos fijamos en los datos de satisfacción (solo he encontrado los datos de USA), se aprecia una gran bajada en las personas “extremadamente satisfechas con la organización para la que trabajan” en los últimos años. No obstante, hay que tener en cuenta que la gráfica está truncada y el “salto” da la impresión de ser más grande de lo que sería en realidad si el eje de ordenadas empezara en cero.
¿Estará pasando algo parecido en Europa? ¿Y en España?
Visitas: 48