Curso MOOC EDX Liderazgo y Comunicación en Equipos híbridos y remotos

#MOOC #remotework #liderazgo #teamwork #remoto #trabajoenequipo

En este programa de capacitación profesional incorporamos los siguientes cursos:

1) Trabajando en equipo en entornos presenciales, remotos e híbridos: Enlace a inscripción (disponible en noviembre 2022 -inicio curso diciembre 2022-)
2) Liderazgo de equipos remotos: Enlace a inscripción (disponible en noviembre 2022 -inicio curso marzo 2023-)
3) Habilidades de Comunicación interpersonal adaptada a equipos remotos: Enlace a inscripción (disponible en noviembre 2022 -inicio curso mayo 2023-)

(versiones en inglés a partir de noviembre 2023)

Las competencias transversales (soft skills) son esenciales en prácticamente todos los puestos de trabajo actuales y complementan a las competencias técnicas (hard skills) para construir un perfil exitoso de las personas que abanderan/representan el talento de una organización.
Para este programa hemos seleccionado un conjunto de tres competencias transversales cruciales (Trabajar en equipo, Influir positivamente en el comportamiento de las personas del equipo y comunicarse de manera efectiva con ellas).
Este programa proporciona habilidades para trabajar en equipo en un entorno remoto, algo que ya es habitual en todas las instituciones y empresas y que cada vez lo será más.

Se sabe mucho sobre cómo usar estas competencias en entornos presenciales (y edX tiene ya moocs de esto). Sin embargo , existe un hueco en formación sobre cómo adaptar los comportamientos esenciales en cada competencia cuando el equipo trabaja remotamente.

Videos de presentación del programa: https://www.youtube.com/playlist?list=PL6kQim6ljTJvBTOz50HAlhxYRELxuK6L0

Bienestar del trabajador ¿cuánto y cómo fomentarlo (o no disminuirlo)?

En este informe de Deloitte aparecen datos que quizás podrían parecer preocupantes (aun no tengo muy clara cuál es la diferencia de muestra y metodología entre el «self-reported» y «C-suite»)

mostrado en Malestar organizativo: 26% de directivos deprimidos y 40% sobrepasados | HABLEMOS DE TALENTO (juancarloscubeiro.com)

Casualmente tengo algunos archivos de datos que me permitirían comprobar si a mí me salen unas cifras parecidas. Es una de las cosas que me gustaría hacer al regreso de las vacaciones, si a mis estudiantes les interesa conocer el dato (o en redes sociales me contáis que podría ser algo interesante).

Supongo que sería interesante no solo conocer los niveles de bienestar, sino las palancas que ayudan a tenerlo o las barreras que lo reducen.

Hace un par de años publicamos Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015 (Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048 ).

En ese trabajo analizábamos como afectaban determinadas condiciones de trabajo al «mental well-being» con los datos disponibles hasta el momento.

In general terms, and with the same situation for the adjustment variables (gender, age, level of education, seniority, occupation, establishment size, activity sector and economic activity), the people with indefinite contracts, no supervising responsibilities, who work between 36 and less than 45 h/week, do not work long working hours, do not have several jobs, do not work shifts (neither set nor alternating/rotating shifts) and do not work weekends report less anxiety, fatigue or job dissatisfaction than those in any of the other categories of each employment condition herein analyzed. That is, worse employment conditions lead to higher odds of suffering anxiety, fatigue or dissatisfaction compared to the reference category. Nonetheless, we observed that this relation did not always appear in this way for all the studied years for some working conditions (employment contracts other than indefinite contracts, supervising others and weekly working hours)

Para quien quiera «bucear» en los detalles, estas son las tablas de resultados. Son un poco complejas de entender para quien no esté acostumbrado a los «odds ratios». Las cifras de la tabla comparan una opción de condición de trabajo (el encabezado de las columnas) con otra que se considera de referencia y nos indican la como aumenta (si el valor es mayor que 1) o disminuye (si es menor que 1) la probabilidad de sufrir uno de los síntomas (ansiedad, fatiga o insatisfacción).

Odds Ratio: the odds of having the target disorder in the observed group relative to the odds in favor of having the target disorder in the reference category group

Asi, por ejemplo, en la tabla 1, que compara tipos de contratos, las personas sin contrato, en el año 2015, tenían el doble de probabilidad de experimentar insatisfacción que las que tenían contrato indefinido. O, en la tabla 2, las personas que ocupaban puestos de supervisión, en el año 2015 tenían más probabilidad de sufrir ansiedad que las que personas que no supervisan el trabajo de otras (un valor 1,38 veces la probabilidad de las que no supervisaban). Curiosamente en el año 2005, la probabilidad para ese grupo era el 0,87 (es decir, menor) de la probabilidad de ansiedad en las que no supervisaban. Supervisar a otras personas generaba menos ansiedad en 2005 que en 2015, también generaba menos fatiga en 2005, mientras que en 2015 generaba más fatiga. Sin embargo supervisar a otras personas parece ser un factor protector contra la insatisfacción (están menos insatisfechos los que supervisan a otras personas) y se ha mantenido en los mismos niveles durante la serie de años estudiados.

Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048
Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048
Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048

¿Nos interesa la docencia híbrida y estamos preparados para ella?

Is Higher Ed Really Ready to Embrace Hybrid Learning? | EdSurge News

La lectura del artículo de EdSurge News me ha sugerido reflexiones a dos niveles que trataré en cada uno de los siguientes apartados.

Pero antes, una advertencia. Coincido plenamente con los autores de la noticia en que hay un uso poco específico de los términos y así es complicado entenderse.

Every college seems to define “online” and “hybrid” courses a little differently (so much so that the survey spelled out definitions to make sure COOs shared an understanding while participating in the study). This means institutions should communicate very clearly with students about what to expect from their hybrid programs.

Precisamente en un trabajo reciente (Marin-Garcia et al., 2023) hacemos una descripción detallada de estos términos:

  1. Cara a cara (Face-to-face): reunión en el proceso de aprendizaje donde hay más de dos personas, todas ellas en modo presencial (y síncrona). Por ejemplo, un aula de clase, o una tutoría individual o en grupo (con presencia o no de profesorado, si se trata de una tutoría de colegas).
  2. Docencia remota (remote learning, online learning, computer supported learning, distance education, virtual classroom, Technology supported): todos los estudiantes realizan las actividades de aprendizaje (instrucción y práctica) de manera remota, a través de recursos digitales y de medios de comunicación electrónicos (sean analógicos o digitales). Existen dos modalidades dentro de esa categoría:
    1. Docencia remota síncrona (remote synchronous): todas las personas participantes están conectadas al mismo tiempo a los recursos digitales o a los dispositivos, de modo que perciben las acciones de las demás personas en el mismo tiempo que las realizan (o con apenas unos segundos de retraso).
    2. Docencia remota asíncrona (remote asynchronous): cada persona participante se conecta a los recursos o dispositivos digitales en el momento que quiere, no esperando recibir/observar una respuesta o una actividad inmediata de las demás personas.
  3. Docencia simultánea remota/en persona (simultaneous remote and in-person teaching): algunas de las personas participantes (sea el profesorado o grupos de estudiantes) están presentes cara a cara y otras personas, simultáneamente están en docencia remota síncrona.

Marin-Garcia, J. A., et al (2023). Protocol paper: Needs analysis for innovation competence development in higher education remote learning environments. WPOM-Working Papers on Operations Management, 14(1), in press. https://doi.org/10.4995/wpom.18118

 

¿Está preparada la UPV (o cualquier otra Universidad pública presencial) para la docencia híbrida?

En este apartado me quiero centrar en la institución. La UPV es una organización que se diseñó, se dimensionó y se dotó para el trabajo presencial. No solo en su servicio principal, que es el aprendizaje, donde la interacción profesorado-estudiante se ha planteado siempre desde un enfoque presencial. Esto es extrapolable también a la gestión de los servicios internos que dan soporte a la UPV, incluso a la relación (o el control) centro(ERT)-profesorado que también se basa en la presencialidad. No tengo información para valorar si los servicios de investigación y transferencia también se diseñaron basados en la presencialidad (pero sospecho que habrá sido así). Tampoco tengo información sobre cómo se diseñó la interacción estudiante-estudiante (realmente no se si alguié se esforzó por diseñarla, aunque por el campus que tenemos, sospecho que la interacción presencial entre estudiantes es algo que se ha fomentado y promovido desde siempre en la UPV -con mayor o menor fortuna-).

En cualquier caso, me voy a centrar en el servicio de docencia-aprendizaje y no en otros servicios de la universidad y lo que implicaría moverse a una docencia remota (o parcialmente remota).

Según la noticia que me sirve de excusa para esta entrada, resulta que en una docencia híbrida necesitas perfiles totalmente distintos de los de docencia presencial (porque el diseño y la «tecnología» que hay que dominar es radicalmente distinta). Es cierto que algunas personas competentes en docencia presencial pueden moverse (o ya se han movido hace años) hacia estos perfiles, completando su «caja de herramientas». También es cierto que la UPV ha contratado a alguna persona para dar soporte como «tecnólogo educacional». Pero me parece que coincido con los resultados de la encuesta que comenta la notica: me parece que son pocos para el volumen que necesitamos (o necesitaremos en un futuro inmediato)

COOs report that their institutions hired more people with expertise in delivering online courses, including more instructional designers and educational technologists. But the survey shows many institutions still employ very few of these specialists

Pero La UPV es una universidad pública con un elevado porcentaje de personal con contrato indefinido/funcionario. ¿Realmente tenemos capacidad para contratar este tipo de personal y cubrir este tipo de plazas? -las plazas surgen para huecos de docencia, no para diseño de contenidos o soporte de tecnologías-. En caso de que pudiéramos contratar a más personas, ¿es que se va a crecer en número de matrículas de estudiantes con una oferta remota y se necesitará más personal dedicado a esa oferta? Porque si no vamos a crecer, ¿el aumento en remoto será trasladando los recursos que ahora se dedican a presencial? ¿Y si los recursos (personal, espacio, tecnología …) que requiere cada modalidad no son ni de lejos parecidos/compatibles? ¿Nos dotamos de los nuevos recursos necesarios? ¿Con qué dinero? Y, sobre todo, pensando en la sostenibilidad, viabilidad y evitar el despilfarro ¿Qué hacemos con el resto de recursos (insisto de nuevo para que no se olvide: personal, espacios, tecnologías …) que no se ajuste o se pueda adaptar al perfil remoto?

Si el problema fuese que hubiésemos llegado al límite de lo que podemos ofrecer, tuviéramos todos nuestros recursos saturados y, sin embargo, creciera la demanda de nuestro servicio, una opción sería la subcontratación, como proponen en la noticia. 

Less than a fifth of institutions in the report’s sample (18 percent) work with Online Program Managers (OPMs), companies that build online degree programs, usually in exchange for a slice of the revenue. The study says the pace of colleges signing new deals with OPMs has slowed, and more institutions are looking for options where they can pay fees for services rather than share revenue.

Pero esos servicios son muy caros. No digo que no valgan lo que cuestan, sino que cuestan mucho, mucho dinero. En una universidad pública, con precios tasados de los servicios, ese sobrecoste no lo puedes repercutir en las matrículas. De modo que esto es un tema muy delicado.

Alguien podría justificar que cuesta mucho menos subcontratar que hacer las cosas internamente. En primer lugar, no estoy tan seguro. Durante este año me han estado visitando muchos comerciales de productos relacionados con la transformación digital de la docencia-aprendizaje y os puedo asegurar que en la mayoría de los casos el servicio ofrecido (la parte del servicio que nos interesaba realmente, porque había mucha parte de su oferta que, era muy bonita sobre el papel, pero totalmente inútil o inaplicable en la UPV) era más caro que desarrollarlo y mantenerlo internamente (somos una universidad tecnológica con mucha gente desarrollando cosas muy interesantes desde hace décadas). Admito que si empiezas de cero y no tienes nada, seguramente subcontratar es una opción más barata. Pero cuando llevas años invirtiendo unas cantidades enormes de dinero y esfuerzo para dotarte de talento (personal fijo), espacios, infraestructura, equipos que pasarían a quedarse sin uso ya no está tan clara la rentabilidad.

It’s a sign that the OPM industry is maturing into a competitive marketplace, and that only colleges with strong brands yet underdeveloped online programs stand to benefit most from these kinds of contracts

 

¿Está preparado el estudiantado?

Pero como nuestro servicio principal tiene que ver con el aprendizaje, lo importante no es lo complicado que le resulte a la institución realizar el cambio. Si realmente es mejor el hibrido/remoto, porque con esto podemos dar un mejor servicio de aprendizaje y nuestro estudiantado es capaz de aprovechar mejor ese servicio, la organización tendrá que reorientarse y adaptarse (nos costará años y esfuerzo, pero no nos queda otra opción). Pero solo en el caso de que realmente sea una mejora del servicio (hacer todo ese esfuerzo para quedarnos igual, o peor, sería un disparate).

Una de las primeras preguntas a resolver es si el estudiantado quiere, mayoritariamente, más parte de remoto en su docencia o si valora mucho más la presencialidad. Y si sus deseos están inspirados en la realidad o si son una especie de autoengaño que cuando realmente reciban lo que han pedido se den cuenta de que no es lo que querían.

Según la noticia, en el contexto donde ellos sondearon (que no tenemos la garantía que represente al estudiantado, actual o potencial, de la UPV), parece que el motivo principal de preferencia del remoto era porque lo consideraban más fácil. Pero coincido con los autores de la notica en que eso no debe ser así:

“Online learning should not be easier. It should be, in some ways, a little more convenient,” she adds. “There’s nothing wrong with it being high quality, but a little more convenient.

De hecho, advierten que incluso el remoto puede ser más difícil porque el aprendizaje remoto eficiente (y yo lo extendería al cualquier trabajo remoto) requiere de unas capacidades que son prerrequisito, no son muy habituales (ni siquiera en profesionales) y no son fáciles de adquirir:

In fact, there are ways in which online learning can actually be more difficult for students who aren’t prepared for it. Students who learn online need to be more self-directed, more proactive about reaching out if they need help and have better-time management skills […]“It’s a dangerous assumption to assume that students are tech-savvy and so they don’t need help online,” she says. “It does a disservice to all the ways we want to support our online students’ success.”

 

Características de la organización del futuro según 15-five

Tras un webminar de 15-five sobre  “Back to Office” he estado curioseando uno de los materiales distribuidos. https://lnkd.in/dexjyFNB
Supongo que cada persona ve lo que ve partiendo de sus intereses y sesgos personales.
Me parece que lo que llaman Resiliencia yo le llamo innovación (salvo que la actitud innovadora sea la única vía para la resiliencia y por eso parecen sinónimos)
Las prácticas o características que sugieren para una empresa inclusiva y un liderazgo centrado en las personas (dimensiones básicas de la empresa del futuro según el informe), a mi me resuenan a los comportamientos básicos que se asocian a las categorías de «consideración» y «transformación»

#HRM #MUGESP #gestpart #31982

Interesantes como dinámicas para reflexión en clase HRM o Mamagement

The paradoxes and contradictions of work | by Ted Bauer | Jul, 2022 | Medium:

The busy paradox
Being busy is not being productive. Never has been, never will be.

The attention to detail paradox
A lot of times, an executive will say Susie has a “tremendous attention to detail.” Then you think that’s curious, because your name is Ted and Susie has called you Todd for six months.

The employment-happiness paradox
In western societies, when unemployment drops (more people working), general societal happiness goes down. That seems telling.

The engagement paradox
People want to be “engaged” in their work, but it’s not tracked or recorded in any tangible way, so it becomes another ignored thing.

What the fuck is even going on at most companies? – The Context Of Things:

VMware workstation experiencia de uso y algunos trucos

Utilizo VMware workstation desde hace más de 15 años en entornos HOST distintos:

  • Linux-Ubuntu (actualmente LTS 20.04.4 con un Ryzen   32 GB ram y tarjeta grafica extra ATI RAdeon de 8GB
  • Windows10 intel   64 GB ram y tarjeta grafica Extra NVIDIA ??
  • Windows11 portatil Intel 16 Gb ram, tarjeta gráfica incluida en placa

En todos ellos ejecuto MV windows10 o linux

En general estoy muy contento con la experiencia (tengo una cierta perdida de rendimiento respecto a la máquina host pero, a cambio, disfruto de una capacidad de recuperación casi instantanea frente a «desastres» o cambios programados. Por ejemplo, cuando compro un nuevo equipo, o tengo que recuparar alguno, en menos de 1 hora tengo todo preparado para empezar a trabajar (varias decenas de aplicaciones complejas todas instaladas y parametrizadas y todos mis discos de red sincronizados con el nuevo equipo) y dispongo exactamente del mismo entorno de trabajo en todos mis dispositivos.

Solo configurar windows para dejarlo a mi gusto me cuesta unas dos o tres horas de trabajo (es lo que tardé en dejar el host de mi nuevo portatil a mi gusto hace un mes). De modo que VMware es una enorme ventaja para mi.

Sin embargo, de vez en cuando hay problemillas que me cuesta un poco resolver y son los que voy a recoger aquí para tenerlos siempre a mano (tengo más temas del host ubuntu porque llevo más tiempo con este sistema y es el ordenador con el que trabajo con más frecuencia)

HOST Ubuntu

Problemas rendimiento Guest win10

De repente (desde vmware 16.1 pasa esto, antes no pasaba), el guest wind10 se colapsa con todos los procesadores al 100% durante 20-30 segundos (deja bloqueadas las pantallas y la interaccion del raton, se mueve pero no responde a clicks) y luego está unos pocos minutos funcionando con normalidad. En el host pasa lo mismo (se saturan todos los procesadores al 100%)

Solución: Para evitar que el guest win10 colapse en host ubuntu:

sudo sysctl vm.compaction_proactiveness=0

Referencia:

https://communities.vmware.com/t5/VMware-Workstation-Pro/VMWare-workstation-in-a-fistfight-with-Linux-Memory-Compactor/td-p/2876992

fix in this thread:  the issue with a high CPU consumption of CPU and a exhaustive use of a kcompactd process the recommendation below:

# Disable kcompactd0 to work around a conflict with VMWare Workstation.
vm.compaction_proactiveness=0
I apply this only for the session that i’m using with:

$ sudo sysctl vm.compaction_proactiveness=0

A warning: This flag disable the proactive memory compaction from kernel. I only use this flag when i go to use a VM with Windows, in other case i return to his defaul value that is 20 (because i don’t know the side effects over the all system memory. I was using around five maybe six hours continuously without side effects but nobody knows). Use wisely.

https://communities.vmware.com/t5/VMware-Workstation-Pro/VMWare-workstation-in-a-fistfight-with-Linux-Memory-Compactor/m-p/2876992/highlight/true#M172320

If you would like to apply the fix every time you boot, add the following line to /etc/sysctl.conf:

# Disable kcompactd0 to work around a conflict with VMWare Workstation.
vm.compaction_proactiveness=0

No carga el Kernel tras alguna de las actualizaciones de ubuntu o de VMware

Aunque no tengo la misma versión de linux ni de VMWARE de este post, estas instruciones para 16.32 16.2.3 me funcionan bien 

Problema: I upgraded my Pop_OS to that latest kernel «5.16.15-76051615-generic» I then upgraded Workstation Pro to 16.2.3 and indeed I had compile issues.

I used the following commands to solve my compile issue against Workstation Pro 16.2.3 (Note you can run this against most version of Workstation Pro by replacing the version number «16.2.3» with your Workstation Pro version, for example «16.2.1»)

wget https://github.com/mkubecek/vmware-host-modules/archive/workstation-16.2.3.tar.gz

tar -xzf workstation-16.2.3.tar.gz

cd vmware-host-modules-workstation-16.2.3

tar -cf vmmon.tar vmmon-only

tar -cf vmnet.tar vmnet-only

sudo cp -v vmmon.tar vmnet.tar /usr/lib/vmware/modules/source/

sudo vmware-modconfig –console –install-all

Referencias:
Lo de arriba: https://communities.vmware.com/t5/VMware-Workstation-Pro/VM-Workstation-16-1-gt-16-2-1-on-Ubuntu-21-10-broke-everything/td-p/2878200/page/3

Atras que se supone que funcionan pero yo no he sabido ejecutarlas:
https://communities.vmware.com/t5/VMware-Workstation-Player/ubuntu-22-04-install-vm-workstation-error/td-p/2905277#
https://communities.vmware.com/t5/VMware-Workstation-Pro/VMware-16-2-3-not-working-on-Ubuntu-22-04-LTS/td-p/2905535

Abrir uso de Tarjeta gráfica con Vmware

Tal como se instala no hay forma de que Vmware consuma recursos de trarjeta grafica (ni marcndo la opción de 3d,ni asignando memoria a graphics memory.

Solución:

Apparently VMWare decided to blacklist some drivers.  Luckily we can undo this blacklisting by modify the preferences file by adding the following to ~/.vmware/preferences file

En linux, ese fichero está en la carpeta personal del usuario.
mks.gl.allowBlacklistedDrivers = TRUE
 
 
Para probar la grafica RADEON (con Nvidia hay otras opciones)
sudo apt install radeontop
radeontop -c
 
 
You can use the monitoring program glances with its GPU monitoring plug-in:
    open source
    sudo snap install glances 
    *** esto no me funciona y no se si lo necesito  (con o de arriba solo me funciona)     to install:     sudo apt-get install -y python-pip; sudo pip install glances[gpu]
 
 
    to launch:
sudo glances
 
 
Probar con paquetes de serie para GRAFICA desde TErminal
glxinfo | grep OpenGL
glxgears

Host Windows10-11

De momento no tengo asuntos relevantes en éste (no estoy seguro de que use mi tarjeta gráfica para acelerar procesos de la maquina virtual, pero es algo que tengo que investigar con calma)

Estudiantes GIOI y «Generación Espontánea»

Hace una semanas  estuve por casualidad con algunos estudiantes de Aeronáutica. Todos ellos han estado metidos en  “generación espontánea”. Unos van a lanzar un cohete la semana que viene en Albacete (y se van en dos meses a participar en un concurso internacional en Portugal). Otros están con lo del concurso del coche que es capaz de recorrer más kilómetros con 1 litro de diesel (no se si ahora van por 800km). Y hace unos meses estaba la movida de AZALEA con la casa que construyen los estudiantes…

Yo creo que “generación espontánea” es una iniciativa (que me parecen una pasada) donde encajarían de maravilla estudiantes de GIOI 

Por ejemplo (y es sólo un ejemplo), usando su capacidad para levantar simulaciones de plantas procesos y presentarse a los concursos anuales de SIMIO (Student Simulation Competition – Simio)

(actualizo entrada el 20220715)

Al hilo de un comentario que me ha hecho una estudiante, en generación espontánea también ha cabida para iniciativas muy diversas como Ensamble Musical Contemporáneo (EMC) dónde no solo desarrollas aspectos creativos/culturales, puesto que te embarcas en el diseño e implantación de proyectos complejos y a largo plazo  que exigen de gestión y organización, planificación, cuadrar calendarios… para ser más eficaces y eficientes. Incluso generar dinámicas de grupo que ayuden a la motivación o a desarrollar la cohesión, compromiso o la cultura del grupo.

Chatham House Rule

The Chatham House Rule helps create a trusted environment to understand and resolve complex problems. Its guiding spirit is: share the information you receive, but do not reveal the identity of who said it.

The Rule reads as follows:

When a meeting, or part thereof, is held under the Chatham House Rule, participants are free to use the information received, but neither the identity nor the affiliation of the speaker(s), nor that of any other participant, may be revealed.

The list of participants should not be circulated beyond those participating in the meeting.

Source: Chatham House Rule | Chatham House – International Affairs Think Tank

OKR definición de objetivos (HowTo)

Hay varias maneras de redactar un objetivo.

  1.  “Mejorar” + objetivo buscado + “qué pretendes conseguir con lo que dices”
  2. “Mejorar” + objetivo buscado + expresión detallada del objetivo
  3. “Mejorar” + objetivo buscado +” implementando” + establecer lo que quieres hacer para conseguirlo
  4. “Mejorar” + objetivos buscado + “garantizando” + establecer un objetivo contradictorio o limitante

A mi me gusta que la estructura 4 porque establece cual es el objetivo y cual es la primera restricción.(la tres, en el fondo lo que vincula son iniciativas, y las iniciativas para mi van separadas del objetivo porque pueden cambiarse sin cambiar el objetivo).

Ejemplo: “Diseñar una oferta flexible garantizando que el estudiante sabe navegar por la misma”

Otro ejemplo (que incluye un poco de versión 3, porque muestra iniciativas a implementar): Aumentar la cantidad y calidad de las decisiones tomadas a partir de evidencias, utilizando sistemas de escucha compartidos, abiertos y transparentes (captando, desarrollando, transformando y gestionando el conocimiento) que permitan que la UPV se adapte con suficiente rapidez a los cambios.

Sailing challenge 2022-VPT-UPV formación de equipos de proyectos

regata sailing project menagement
DevOps team abstract concept vector illustration. Software development team member, agile workflow, DevOps team model, IT teamwork, project management, integrated practice abstract metaphor.

Gracias a @UPV, @DOE@VPT, y @Dadelos Charter el día 16 de junio 2022 participé en un evento de exteriores para reforzamiento de equipos de proyectos.

He intentado «aterrizar» lo observado durante la actividad de una de las tripulaciones para llevarlo al terreno del día a día de los proyectos en los que participo (muchos de ellos en la UPV; en todos ellos influyendo, tanto si lidero formalmente, como si influyo desde un rol menos destacado). Os comparto algunas reflexiones que espero que sirvan como lecciones aprendidas de la actividad. 

En primer lugar, quiero contextualizar la actividad en el marco de participación en proyectos. Quizás algunas cosas de lo que hayamos aprendido se pueda aplicar a cualquier actividad laboral. No obstante, haré mis reflexiones pensando en proyectos que cumplan estas características:

  •  Aunque parezca obvio, que sea un proyecto (no la cosas que se hacen en el día a día normal para hacer funcionar el servicio). Es decir, una agrupación de recursos (personas y otros recursos) durante un tiempo definido, con la finalidad de entregar uno o más «productos» (en el sentido más amplio de la palabra) que cumplan o superen las expectativas de las personas usuarias.
  • Tienen una duración de más de 4 semanas y necesitan la implicación de 3 o más personas
  • Afectan a un conjunto de personas interesadas y/usuarias internas (y puede que también externas)
  • Se llevan a cabo dentro de la UPV y pueden ser objeto de auditorias internas o externas
  • Precisan de una estructura de gobernanza y de unos roles y responsabilidades claramente establecidos
  • Requieren de una aprobación del alcance y del presupuesto del proyecto
  • Necesitan cierto nivel de control y trazabilidad
  • Puede ser necesaria la colaboración de varias organizaciones, o varias unidades organizativas
  • Incluye actividades adicionales a las de simple construcción/entrega

He agrupado las reflexiones en varios epígrafes.

Tantear el nuevo entorno

Los grupos estaban compuestos por personas que no todas se conocían. La UPV es una organización muy grande y muchas de ellas nunca habían interactuado entre sí. Otras no se habían visto nunca cara a cara, aunque podían haber intercambiado correos o hablado alguna vez por teléfono. De hecho, es posible que durante algún tiempo no sepas el nombre  de las personas que te acompañan o la unidad en la que trabajan o las tareas que realizan (una ronda de presentaciones breves suele resolver esta situación).

Esto condiciona las primeras intervenciones en el grupo. Es más probable que haya gente reticente a dar su opinión, o a asignarse un rol, o prestarse voluntaria para responsabilizarse de una tarea. Esto se nota aún más si los roles o las tareas no están muy bien definidas o nadie se siente especialmente capacitado para llevarlas a cabo.

La inercia

Los equipos, como los barcos, tienen su inercia. Cuesta arrancarlos, cuesta pararlos y tardan cierto tiempo en responder a las señales de cambio. Tienes que tener en cuenta esos tiempos de reacción.

Pero la inercia es asimétrica. Las cosas malas, abandonadas a la rutina, tienden a ir a más. Las cosas buenas, abandonadas a la rutina, tienden a ir a menos. O dicho de otro modo. No necesitas esforzarte para que una cosa mala vaya a peor. Sin embargo, tienes que esforzarte continuamente para que algo bueno simplemente se mantenga siendo bueno y no se degrade.

Relacionado con esto, el estilo con el que las personas del grupo se comunican (tanto la persona responsable como todos los participantes) debe adaptarse a la situación. Cuando todo va bien y el grupo experimenta orgullo y satisfacción por estar en el proyecto, es mucho más sencillo. Quizás no tengas que preocuparte demasiado por el estilo que usas porque casi todos se toleran y se integran bien dentro de un ambiente positivo (incluso ciertas ironías o estilos un poco más bruscos). Sin embargo, cuando las cosas se tuercen y el grupo se enfrenta a la frustración de no avanzar al ritmo o en la dirección deseada, es preciso usar estilos que no levanten ampollas en «pieles» que se han convertido en ultrasensibles. Considero que los estilos asertivos funcionan siempre bien en ambas situaciones, pero en las malas, seguramente hay que añadir mas palabras de lo habitual para que el mensaje se entienda y se interprete del modo adecuado.

Comunicación

Una de las barreras de comunicación que se ha visto muy claramente durante la travesía es el empleo de jerga específica y desconocida para muchas de las personas participantes. El uso de terminología específica es muy útil cuando todas las personas la pueden entender porque permite que con una palabra clave se transmita mucho significado. Pero cuando carece de significado para las personas que tienen que intervenir genera confusión. Virar, orzar, trasluchar, escorar tienen un significado claro para las personas habituadas a navegar. Son una barrera infranqueable para las que no están acostumbradas («Órzale…Pero…¡¿Por qué me viras?!»)

En nuestros proyectos debemos hablar en el lenguaje que nos permita a todos entendernos. Si es relevante el conocimiento de una jerga específica se tiene que aprender e interiorizar. Pero hasta que no se consiga interiorizarla debemos aplicar la frase con la que se inicia este párrafo.

Además, en los proyectos los problemas de jerga no son solo de lenguaje… también son de puntos de vista (las diferencias experiencias de uso de la persona responsable funcional, de la usuaria, de la analista, de la programadora…).

Otra barrera es la comunicación incompleta porque damos por supuesto que todas las demás personas pueden completar las frases o descripciones de tareas, porque en el contexto donde la comunicamos es «evidente» que no hay otras opciones. Pero nos olvidamos que es «evidente» solo para personas con cierta experiencia que son capaces de interpretar la situación y filtrar de todas las posibilidades la única que aplica con ese mensaje en ese contexto. Por ejemplo, en una maniobra de viraje, con tres personas sujetando tres cabos distintos, una orden como «afloja» puede significar muchas cosas para personas inexpertas: que afloje la persona A, la B o la C. O que aflojen dos de ellas o que la aflojen las tres. Sin embargo, si las tres son expertas, sabiendo la maniobra que se está realizando y de donde viene el viento, «afloja» solo significa una sola cosa, porque en ese contexto solo hay una opción razonable y descartan cualquier otra opción.

Por lo tanto, debemos acompañar a nuestra «tripulación» del proyecto dando las instrucciones en el formato y con la cantidad de palabras necesarias para que se puedan procesar adecuadamente. Por ejemplo: «Carmen afloja un poco el cabo» o «Manolo y Carmen liberad completamente el cabo».

Un último detalle sobre comunicación. Los «plops». Esas comunicaciones que son como pompas de jabón que chocan contigo, explotan y desaparecen y ni te enteras. Por ejemplo: «¡que alguien me diga algo!» tic, tac, tic, tac, tic tac… y nadie dice nada.

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Implicación y aprendizaje organizativo

En los primeros 7-8 minutos de de la tercera regata (desde la preparación para la salida) han aprendido más que toda la hora anterior (o por lo menos han experimentado que tenían ese aprendizaje). Y sin duda han disfrutado más (se notaba en el tono de la voz, actitud y como se animaban entre ellos). En esos minutos han estado pilotando la nave ellos solos, tomando decisiones (más o menos correctas) y poniéndolas en marcha (con más o menos eficiencia).

Tras unos minutos de trabajo intenso y comprometido, ha habido unos minutos de de diversión hablando y bromeando con las tripulaciones de otros barcos. Se trataba de un momento de transición donde estaba todo el trabajo hecho y donde solo se necesitaba la atención de dos o tres tripulantes hasta que llegara el momento de un nuevo viraje. En el momento que se ha solicitado la atención toda la tripulación  ha vuelto a su concentración de antes. Eso me lleva a pensar en la importancia de celebrar los hitos intermedios. Un proyecto tiene varias fases y es bueno identificar los momentos donde se han conseguido resultados intermedios y aprovechar para felicitar, animar y distender. Eso no solo recarga las energías para los momentos más intensos, también ayuda al equipo a disfrutar del proceso y no solo de los resultados finales del proyecto.

También he podido observar lo complicado que es recuperarse de un «jarrazo de agua fría». Cuando mejor iba el barco, pilotado por los participantes en posiciones intermedias y luchando por situarse en cabeza, a punto de llegar a la boya de mitad de la manga… Justo en ese momento, una mezcla de decisiones no acertadas junto con una ejecución no muy brillante hacen que el barco pierda viento y se genere una sensación de caos e impotencia. Agravada por el hecho de que el patrón toma las riendas y desplaza al equipo de su posición de «autonomía».

Es como cuando en los proyectos aparece alguien que bloquea el proyecto o cuando, tras muchas horas de trabajo intenso, presentas orgulloso tu trabajo al cliente y te dice que eso no se parece en nada a lo que esperaba y cuando te dice lo que quiere te das cuenta que no es lo que te había dicho, o tu habías interpretado, seis meses antes).

Pero la reflexión que yo me hago es. Si han podido tener momentos buenos alguna vez, esos se pueden repetir. Descubramos las cosas que nos han permitido lograr esos momentos.

Exceso de información vs aprendizaje

En varios momentos de la actividad me ha dado la sensación de que el equipo estaba desbordado de información que no se transformaba en aprendizaje. Por un lado no se digería tanta información de golpe: más de dos o tres instrucciones no se recuerdan si no las conviertes en habito y para convertirla en hábito debes ejecutarlo/ponerlo en acción varias veces. Una vez asentado algo (por ejemplo el efecto de virar de una forma u otra, o el de cazar un cabo mas o menos rápido), puedes pasar a entender y practicar el siguiente aspecto.

Por otro lado, parecía como que la información que llegaba a la tripulación no estaba filtrada por importancia/necesidad para el éxito de la travesía. Por ejemplo, se aportaban muchos datos de cultura general náutica o anécdotas irrelevantes para las tareas a realizar. La tripulación novata estaba 100% atenta intentando recordar cada palabra y darle sentido práctico, pero el continuo chorreo de contenidos irrelevantes hace que se pierda la capacidad de atención para las cosas importantes. Cuando llegaba la instrucción útil, las mentes estaban agotadas y, además, no había tiempo para repetir y asentar la práctica del conocimiento.

Esto es algo que veo en muchas reunión de proyectos. No se va al grano, divagamos y nos perdemos en detalles no urgentes o no relevantes y cuando llega el momento de la información importante ya hemos perdido la atención del equipo o no queda tiempo para asentar esa información de manera adecuada y terminamos la reunión abruptamente confiando en que el equipo sabrá usar la información recibida para trabajar autónomamente hasta la siguiente reunión (la realidad nos suele sacar de ese sueño, una semana o quince días más tarde).

También me puedo aplicar esta regla a mis clases. Todos sabemos que el aprendizaje no consiste en embutir más conocimientos de los que el estudiante puede procesar, practicas e integrar en sus conexiones con conocimientos previos o creando nuevos conocimientos. Por eso dar una lección magistral vomitando aceleradamente la mayor cantidad de conocimientos posibles por minuto, no suele dar mejores resultados que otras formas de instrucción. Ni siquiera cuando los conocimientos «vomitados» hayan sido adecuadamente filtrados e incuestionablemente relevantes, esenciales y pertinentes. Mucho menos si, encima, no se ha hecho un esfuerzo por filtrar aquello que es realmente necesario para el éxito y desarrollo de la persona que aprende.

Aprender a Mirar

Si no somos capaces de fijar un punto que nos sirva de referencia es muy fácil perder el rumbo, ir dando bandazos e, incluso, frenar el barco porque acabas perdiendo grados respecto al viento y te quedas justo en la dirección del viento. Del mismo modo en los proyectos debemos tener señalas claras de los puntos intermedios de llegadas. Por ejemplo pantallas, pequeños desarrollos, prototipos funcionales, etc. En este sentido la metodología scrum/sprints puede ser de gran ayuda al marcar revisiones frecuentes (una, dos o tres semanas) con implementación modular de las funcionalidades.

Las entregas intermedias o los prototipos son como las «lanas» de la Génova. Te dan señales sobre si está alineado o si necesitas hacer unos ajustes finos para optimizar los resultados.

Lecciones aprendidas

Los trabajos de plegar las velas y dejar el barco preparado para el atraque son también funciones esenciales para poder salir a navegar en condiciones la próxima vez. Puede parecer que no es navegar, pero lo es y se nos olvida.

Es lo mismo que pasa en los proyectos, cuando hacemos un cierre adecuado del proyecto (revisando las expectativas cumplidas de las personas usuarias, el esfuerzo y el dinero invertido), extraemos unas lecciones aprendidas y celebramos que se ha completado el proyecto. Todo esto nos permite aprender de la experiencia y abordar el siguiente proyecto con más energía, entusiasmo, seguridad, eficacia y eficiencia.

Si no lo hacemos es probable que se cuelen pensamientos como los que se verbalizaron en mi equipo al acabar la regata: «está claro que navegar no es lo nuestro». Cuando mi visión como observador era radicalmente diferente:

  • En una hora, un conjunto de novatos habían aprendido a navegar y pilotar un barco
  • Han descubierto que cosas tienen que practicar para mejorar
  • Y si hubieran contado con más tiempo para «iterar» el conocimiento, habrían aprendido a navegar con autonomía en mares en calma con poco viento (seguirían siendo novatos en otras condiciones, pero autónomos en esta)

En definitiva, sea cual sea el resultado de un proyecto (incluso si se tiene que cancelar a mitad, o si tardamos mucho más de lo previsto o nos gastamos mucho más dinero del esperado o si no se logra cumplir las expectativas de las personas usuarias), solo se puede considerar un fracaso si no hemos aprendido nada de él. Si, a pesar de no tener éxito, conseguimos aprender cosas para no cometer los mismos errores en el futuro, ya ha sido útil en algún sentido. Obviamente esto no puede servir de excusa para incumplir expectativas continuamente, entonces tendríamos un problema y realmente no habríamos aprendido nada. Pero debemos asumir como normal cierto numero de proyectos sin el éxito esperado, siempre que podamos obtener lecciones aprendidas útiles de ellos.

Otros aprendizajes

El anticiparse (como cuando no esperas a que la vela o la botavara cambie de lado por su cuenta e intentas forzarla con los cabos) frena el proyecto. Tienes que dejar que los usuarios digan lo que quieren y no anticipar soluciones si aún no tienes la información (forzar a que el usuario te diga lo que quiere ayuda a avanzar -es como iniciar una maniobra de viraje o de trasluchada-, pero intentar programar cosas antes de que te digan lo que necesitan o lo que quieren, es como tirar de los cabos antes de tiempo… luego tienes que deshacer el camino, y has perdido tiempo y energías).

Concept of Teamwork and Business Startup. Cartoon Small People Sailing by Ship. Cohesive Teamwork in Startup. Vector Illustration for Web Page, Banner, Social Media. Retro Design.

Algunas metáforas/analogías entre navegación y proyectos

El viento son los estudiantes y/o empresas (las personas usuarias externas a las que proporcionamos servicio de aprendizaje o transferencia), las velas son el personal que ofrece el servicio directamente (normalmente PDI o personal de investigación), el resto es barco.

La sensación de ir deprisa (el viento en la cara) es una ilusión. Vamos más deprisa cuando nos desplazamos más rápido, no cuando tenemos sensación de ir rápido (o hacemos muchas cosas que en el fondo no generan ningún movimiento).

A veces nuestra única función es hacer peso para que el barco vaya más equilibrado (es una función que puede parecer aburrida o que no haces nada o que, aparentemente, no aporta, pero es necesaria para ganar algo de velocidad extra).

Asumir el trabajo del día a día de otra persona, para que esa otra persona –con capacidades diferentes a las mías- haga lo que sólo ella sabe/puede hacer, también es ayudar a que salga adelante un proyecto (que es necesario para nuestra unidad). A veces mi papel en el equipo es permitir que otra persona libere el tiempo para poder hacer otras cosas por el equipo.

TFG/TFM cómo citar (en trabajos final de grado o máster)

Me gustaría añadir información específica sobre como citar a la información disponible en estas otras dos entradas de blog sobre escritura de TFG/TFM:

https://jamg.blogs.upv.es/2021/08/06/3104/

 

http://jpgarcia.webs.upv.es/?page_id=34

El caso es que las personas a las que les dirijo TFG y TFM no saben como resolver las citaciones. Por lo visto durante los 4 años de estudio del grado nunca han tenido que citar o atribuir la originalidad de lo que escribían, o si lo han hecho (y mal), nadie les ha corregido los errores.

Esta es una duda recibida recientemente:

En el caso de que me haya basado en un texto, pero sin copiarlo literalmente (por ejemplo acortando frases y cambiando palabras) ¿debo citarlo en su totalidad? ¿Debería simplemente cortar partes utilizando: (…) y no cambiar las palabras?

Si tengo un capitulo que se basa en los manuales de los productos de mi empresa, sin embargo la redacción la he realizado yo. ¿Cómo debería citarlo en ese caso?

Y esta es mi respuesta

Si usas textual, lo pones entre comillas, si cortas cosas pones […] para indicar que había más texto en el original. Un ligero cambio de palabras no añade nada y parece que estés intentando maquillar para evitar un plagio.

A.- Te pongo un ejemplo de como yo lo citaría:

En tu correo dices “Gracias por el feedback Juan, ya me encuentro en proceso de corregirlo y enviarte más material […] En el caso de que me haya basado en un texto, pero sin copiarlo literalmente (por ejemplo acortando frases y cambiando palabras) ¿debo citarlo en su totalidad? ¿Debería simplemente cortar partes utilizando: (…) y no cambiar las palabras?” (Pérez, 2022)

B.- Y esto no me parecería correcto (porque parece que sea tuyo el texto y no lo es):

Pérez (2022) indica que ya estoy en proceso de corregirlo y enviarte más material me he basado en un texto, pero sin copiarlo literalmente (por ejemplo acortando frases y cambiando palabras) sería conveniente  citarlo en su totalidad? Debería simplemente cortar partes utilizando: (…) y no cambiar las palabras?

C.-Y esto me parecería correcto.

Algunos estudiantes (Pérez, 2022) encuentran dificultades a la hora de identificar qué se considera plagio o no y cómo evitarlo a la hora de reutilizar definiciones o textos donde apenas hacen modificaciones.

Respecto a lo que comentas del capitulo 3, para mi sería como C y, si todo sale de un documento, para no ser muy redundante en la cita lo que te sugiero es algo de este estilo:

A lo largo de este capítulo [apartado, sección, o lo que corresponda] voy a resumir contenidos que provienen de los documentos internos de la empresa (MyEmpresa, 2022a) no voy a citarlos específicamente en cada párrafo sino aquí de manera global.

Repetiría las citas en cualquier tabla o figura basada en los documentos de la empresa Fuente: MyEmpresa (2022a)

Si hay varios informes y documentos (MyEmpresa, 2022a) , entonces los citas cada vez que corresponda (MyEmpresa, 2018) y no pones la introducción al capítulo o partado (MyEmpresa, 2022b) .

PD: los a y b se usan para diferenciar dos ítems que tienen misma autoría y mismo año (es la única forma de identificar cual es cual en la lista de referencias)

 

Referencias

MyEmpresa (2018) Manual de usuario maquina sdrT (DUR89722). Fecha de acceso: 2022/06/06

MyEmpresa (2022a) Manual de gestión de procesos (DCT6722). Fecha de acceso: 2022/06/06

MyEmpresa (2022b) Pagina WEB (www.miempresa.com). Fecha de acceso: 2022/06/04

Perez, Anonimizado (2022) Consulta por correo. Fecha de acceso: 2022/06/06