Curso MOOC EDX Liderazgo y Comunicación en Equipos híbridos y remotos

#MOOC #remotework #liderazgo #teamwork #remoto #trabajoenequipo

En este programa de capacitación profesional incorporamos los siguientes cursos:

1) Trabajando en equipo en entornos presenciales, remotos e híbridos: Enlace a inscripción (disponible desde diciembre 2022-)
2) Liderazgo de equipos remotos: Enlace a inscripción (disponible desde noviembre 2022 -inicio curso marzo 2023-)
3) Habilidades de Comunicación interpersonal adaptada a equipos remotos: Enlace a inscripción (disponible desde noviembre 2022 -inicio curso mayo 2023-)

(versiones en inglés a partir de noviembre 2023)

Las competencias transversales (soft skills) son esenciales en prácticamente todos los puestos de trabajo actuales y complementan a las competencias técnicas (hard skills) para construir un perfil exitoso de las personas que abanderan/representan el talento de una organización.
Para este programa hemos seleccionado un conjunto de tres competencias transversales cruciales (Trabajar en equipo, Influir positivamente en el comportamiento de las personas del equipo y comunicarse de manera efectiva con ellas).
Este programa proporciona habilidades para trabajar en equipo en un entorno remoto, algo que ya es habitual en todas las instituciones y empresas y que cada vez lo será más.

Se sabe mucho sobre cómo usar estas competencias en entornos presenciales (y edX tiene ya moocs de esto). Sin embargo , existe un hueco en formación sobre cómo adaptar los comportamientos esenciales en cada competencia cuando el equipo trabaja remotamente.

Videos de presentación del programa: https://www.youtube.com/playlist?list=PL6kQim6ljTJvBTOz50HAlhxYRELxuK6L0

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¿Cómo vamos de entusiasmo en nuestras organizaciones?

Source: Global Indicator: Employee Engagement – Gallup

Los datos provienen de la engagement survey. La encuesta se pasa periódicamente y según la página web de Gallup, han recogido más de 2.7 millones de respuestas de personas que trabajan en más de 100.000 equipo en organizaciones más de 50 actividades económicas a lo largo de todo el mundo. La información que he encontrado sobre la “Gallup World Poll” (https://www.gallup.com/178667/gallup-world-poll-work.aspx) indica que el muestreo es aleatorio (por rutas estratificadas) entre personas mayores de 15 años que trabajan al menos ciertas horas para un empleador. Se realiza la entrevista de forma telefónica o cuestionario web autoadministrado en los países desarrollados y de manera presencial en los países emergentes. A entrevista dura unos 30 minutos y les preguntan muchas cosas además del Q12. Encada país se recogen entre 500 y 1000 respuestas (menos en Rusia y China que se recogen 2000). En esta ruta puedes encontrar detalles sobre la administración en cada país (https://www.gallup.com/services/177797/country-data-set-details.aspx)

Su instrumento de medida es el Q12. Que mide la percepción de empleados/as respecto a 12 ítems (yo prefiero medir el engagement con otra herramienta, y creo que esta mide un mezcladillo de cosas, no solo engagement. Pero no me voy a poner quisquilloso con esto). El engagement podríamos definirlo de forma rápida como la implicación y el entusiasmo de una persona empleada acerca de su trabajo y de la organización para la que trabaja.

Gallup clasifica a las personas empleadas en tres categorías usando una formula propia (y no compartida) que pondera los diferentes elementos y la adapta a diferentes circunstancias (de modo que no se puede reproducir sumando las personas que responden “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo” a cada ítem). Estas tres categorías son:

  • Implicadas (tienen sus necesidades básicas cubiertas, tienen oportunidad de contribuir y sentido de pertenencia en la organización y encuentran oportunidades de aprender y crecer). Estas personas están muy motivadas y muestran entusiasmo. Son motores de rendimiento e innovación y ayudan a que la organización mejore y se desarrolle.
  • No Implicadas (están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su organización). Son personas que dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo
  • Activamente desconectados (estas personas no solo están descontentas, sino que están resentidos. Sienten que sus necesidades no están siendo satisfechas y expresan su infelicidad abiertamente). Es muy probable que estas personas destrocen cada día (consciente o inconscientemente) el trabajo y el esfuerzo que realizan sus compañeros/as más comprometidos

La evolución global del indicador de engagement muestra que en los años recientes se ha estancado (o reducido el número de personas implicadas, y, al mismo tiempo ha crecido el de activamente desconectadas).

Mi reflexión. Si llegamos a un punto de equilibrio donde hay la misma cantidad de personas desconectado como implicadas, la resultante es cero… unas destrozan y anulan el esfuerzo de las otras. De modo que, poco a poco, las implicadas dejarán de estarlo porque verán que su esfuerzo no vale para nada… Quizás la única solución es mimar todo lo que puedas a las personas implicadas que tengas y ver si hay algo que puedes hacer con las desconectadas, o para evitar que las no implicadas se vayan al lado oscuro en masa.

 

Insisto en que no estoy seguro de que el Q12 mida exactamente engagement, o que solo engagment. Pero mida lo que mida, Europa es el lugar de mundo con menos de eso en 2021 (según los datos de Gallup).

Y si nos fijamos en los datos de satisfacción (solo he encontrado los datos de USA), se aprecia una gran bajada en las personas “extremadamente satisfechas con la organización para la que trabajan” en los últimos años. No obstante, hay que tener en cuenta que la gráfica está truncada y el “salto” da la impresión de ser más grande de lo que sería en realidad si el eje de ordenadas empezara en cero.

¿Estará pasando algo parecido en Europa? ¿Y en España?

¿Crees que sería interesante que analizáramos estos datos de Europa y desglosado por actividad económica, tipo de ocupación y sector público vs privado?

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How_to reutilizar texto en un documento word

Hay varias formas de definir un texto que puedas reutilizar automáticamente en otras secciones de un documento WORD.

Una de ellas es utilizar los controles de contenidos en modo diseño de la barra de programador para la introducción de la primera instancia de un dato a repetir.

Y luego usar Marcadores (para cambiar o etiquetar el nombre de un dato) -si el nombre que etiqueta por defecto el control de contenidos no es interactivo) e insertar/elementos rápidos/campo y el tipo de campo REF

PD: para identificar el marcador de los controles de contenidos, puedes ir a marcadores seleccionar uno y que te lleve (ir) para ver cuál es

Referencia (el video es un poco pesado y lento, en 3-4 minutos se podría haber ido al grano): https://www.youtube.com/watch?v=pjckdkC6bhw 

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¿Cuánto fracasan las intervenciones de cambio organizativo? ¿Es verdad lo que te dicen las organizaciones o lo que publicamos los académicos?

Os comparto una reflexión derivada de un correo en el que me preguntaban el interés de una investigación acción que ha terminado de forma inesperada porque la organización donde se estaba trabajando no tenía una cultura tan innovadora ni tan guay como las personas directivas creían. El proceso de cambio les ha estallado en las narices porque su gente está realmente desmotivada y no ven un norte claro.

Yo creo que los casos de “fracaso” son super interesantes y me parece que casi no hay ninguno publicado. Esto es curioso porque circula por ahí la cita de que más del 80% de los cambios en las organizaciones no son tan exitosos a la primera como se diseñaron. Dudo de que se pueda hablar de 80% de fracaso, como les gusta decir a muchos “gurus”. Mas bien me inclino a pensar que, en el 80% de las veces, las cosas van más lentas, requieren más dinero o esfuerzo de lo planificado, o incluso dos o tres iteraciones no previstas para llegar a un puerto que se considere suficientemente bueno.

Sin embargo, no me viene a la cabeza ningún artículo de caso de “fracaso”. Creo que un proyecto interesante sería una revisión de literatura de casos de fracaso: cuántos hay comparando con los publicados de éxito, si esa proporción parece razonable a la luz de lo que vive el mundo “real”, y cuáles son las características que tienen en común los que fracasan pero que no comparten los de éxito.

Dudo que este proyecto, caso de hacerse, pueda concluir algo, porque no habrá muestra de artículos y porque éstos, estarán pobremente informados, haciendo casi imposible la extracción de información relevante. Pero serviría para poner sobre la mesa un tema relevante que creo que no estamos trabajando bien desde la academia -en Journal of industrial engineering and management, nos encantaría recibir ese trabajo sea cual fuera el resultado o conclusiones del estudio-).

#management #change

Los empresarios ejecutan su negocio en riesgo y errores de inversión

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Competencias, habilidades, rasgos de personalidad ¿es todo lo mismo?

Mis estudiantes y yo estábamos (estamos) interesados en conocer cuáles son las competencias transversales más demandadas para los primeros empleos cuando acaben su grado (en este caso de la rama de ingeniería).

Hemos estado haciendo un ejercicio de investigación leyendo artículos científicos que aborden este tema: ¿cuáles son las competencias transversales más demandadas actualmente o con horizonte 2030 por las empresas? ¿son las mismas en todos los perfiles profesionales?

En las respuestas que han encontrado mis estudiantes aparecen términos como “lealtad”, “bondad”, “simpatía”, “honestidad”. A mi, estas cosas (a pesar de que están identificadas como “competencias” en algunas fuentes) me parecen más rasgos de personalidad que competencias.

Para mí las competencias transversales (soft skills) son algo como “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “emprendimiento”.

En este vídeo hice un intento de definir competencia (Marin-Garcia, Perez-Peñalver y Watts, 2013) y diferenciarlo de capacidades, habilidades y objetivos de aprendizaje.

Quizás se me quedó pendiente añadir rasgos de personalidad en mi modelo.

Referencias:

  • Marin-Garcia, J. A., Perez-Peñalver, M. J., & Watts, F. (2013). How to assess innovation competence in services: The case of university students. Direccion y Organizacion(50), 48-62. http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/431/451

 

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Debate interesante sobre docencia universitaria (extraído de linkedin)

Me gustan las cosas que leo en este articulo corto “querido profesor, nos lo están pidiendo a gritos….“,  como respuesta a éste otro “Querido alumno universitario de grado: Te estamos engañando”.  Sobre todo, porque me recargan de esperanza (dicen que me caí en la marmita de esta extraña poción cuando era pequeño, pero agradezco de vez en cuando un chupito).
Por añadir un matiz que contribuya a lo que comenta Asier, a mí me gusta recalcar que busco potenciar la “actividad neuronal” en mis clases. Lo hago para que no se confunda con que mis estudiantes solo “se muevan en al aula” o que “hagan cosas diferentes de tomar apuntes”. Solo eso no convierte la clase en activa. Debo (o a eso aspiro) ayudarles a que se creen nuevos conocimientos/habilidades/actitudes (aunque sea micro cambios en una sesión) y/o se conecten de forma distinta los conocimientos/habilidades/actitudes que ya poseen. Eso es para mi la esencia de las metodologías activas (todo lo demás son herramientas, más o menos llamativas, que no siempre “activan” demasiado 😉 ).

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En la vida real los grupos de trabajo no se forman eligiendo gente al azar. Por favor, si eres docente deja de difundir ese mensaje falso.

Este es un mensaje para mis colegas profesores-as de universidad. Desde el cariño, por favor, dejad de usar este argumento para justificar que vais a crear grupos aleatorios de alumnos-as: “los alumnos no deben elegir a sus compañeros de equipo porque en “la vida real” no elegirán a sus compañeros de trabajo”. Es falso.
En las organizaciones reales jamás se crearán grupos aleatorios. Toda persona es seleccionada y filtrada antes de entrar en una organización y cada composición de equipo está pensada y diseñada. La gente de RRHH (cuando la empresa tiene dimensión para ello) ayuda en el proceso.
#gioi #RRHH #acededot

Pearlstein, J. (2020). Experiential exercise in team formation in the capstone: Providing students with the information to make good team choices. Journal of Management Education, 1052562920938071. doi:10.1177/1052562920938071

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Las horas que invierto cuando hago docencia tipo taller en lugar de lección magistral

Por casualidad me acabo de tropezar con el material de un curso que impartí hace 13 años (Marin-Garcia, J.A. (2010). La evaluación ante el reto de los nuevos planes de estudio. Curso del ICE. Universidad Politécnica de Valencia. Valencia.)
Podéis ver la diferencia de carga de trabajo del profesor cuando hago Lección Magistral a cuando hago taller. PD. soy tan “idiota” que desde hace mas de 20 años TODA la docencia que imparto es tipo taller.

#aprendizaje_activo #workshop #leccionMagistral #lecture

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Trabajo remoto y equipos de trabajo. Revisitando a los clásicos

En esta entrada quiero reflexionar sobre los aspectos de trabajo remoto que pueden condicionar el trabajo en equipo. 

Pero no quiero tomar referencias del pasado cercano en contexto COVID y confinamiento, que añaden un sesgo importante a cualquier análisis de la experiencia e impiden considerarlo como un “experimento”. Ese periodo fue una situación de emergencia, donde personas y equipos trataban de sobrevivir en un contexto no planificado, no dotado adecuadamente y donde una gran cantidad de factores estresantes se daban cita concurrente. Solo por poner a algunos ejemplos: el miedo a morir, o a perder el puesto de trabajo, o a perder a seres queridos; el solape de personas y actividades en un solo lugar (el hogar) y en el mismo tiempo (cosa que para muchas personas no había ocurrido antes y no sabían muy bien cómo gestionar).

En lugar de eso, voy a revisar algunos artículos clásicos y pioneros (por su antigüedad), que se centraron en el trabajo remoto y ver si, en primer lugar, alguna de esas cosas, podrían seguir estando vigentes y, en segundo lugar, analizar en qué medida pueden afectar al trabajo en equipo remoto.

En este viaje al pasado me voy a centrar en estos trabajos:

  • Pratt, J. H. (1984). Home teleworking – a study of its pioneers. Technological Forecasting and Social Change, 25(1), 1-14. https://doi.org/10.1016/0040-1625(84)90076-3
  • Salomon, I., & Salomon, M. (1984). Telecommuting – the employees perspective. Technological Forecasting and Social Change, 25(1), 15-28. https://doi.org/10.1016/0040-1625(84)90077-5

Este video forma parte del curso MOOC Edx Trabajando en equipo en entornos presenciales, remotos e híbridos: Enlace a inscripción 

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Numero de revistas en Scopus y en WOS

Tras acabar de impartir la sesión en un curso reciente, sobre como publicar investigación sobre aprendizaje en la universidad, me he quedado con el “runrun” al ver 40.000 revistas en Scopus esta mañana, porque yo recordaba que serían unas 25.000

Numero total de revistas Scopus en diciembre de 2022

Aquí lo explica (Profesional de la información » Blog Archive » ¿Cuántas revistas tiene indexadas Scopus? (profesionaldelainformacion.com) y confirma mi intución. Es que 40.878 es el historico de toda la vida de Dios (Desde 2011) pero hay 14.000 inactivas.

Por otra parte, en diciembre de 2022 hay 21.494 revistas en Core Colection (las del JCR) pero SOLO 13.840 reciben de momento Factor de Impacto (todas las demás reciben una métrica alternativa JCI). A partir de junio de 2023 (es decir el JCR de 2022) TODAS las revistas Core Collection de WOS recibirán factor de impacto. Es decir que un 50% de nuevas revistas entrarán a competir. Eso generará un vuelco en las clasificaciones. (porque automáticamente los cuartiles pasarán a tener un 50% más de revistas. Actualmente en Q1 hay unas 3500 revistas y pasará a haber 5.500 revistas. Algunas de las que entran, entrarán en Q2-Q3 (no van a entrar todas en la cola, ya os lo aseguro)

Dado que, para muchas personas investigadoras, el principal criterio para elegir revista sea el IF (que no creo que sea el mejor criterio para elegirla, pero entiendo que estéis obsesionados/as con eso), que sepáis se habrá varios años turbulentos. hasta que las comisiones sean capaces de:

a) enterarse de que esto va a pasar (os asombraréis, pero la mayoría ni lo sabe, aunque sea algo publico desde hace más de 8 meses)

b) pensar si eso obliga a modificar las horquillas de puntuación por cuartiles o la politica “anti-scopus” que claramente hay actualmente o si deciden dejarlas igual

Mas de la mitad actual de Q2 IF WOS pasará a ser Q1 en el JCR 2022. Todo el Q3 actual pasará a ser Q2

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Sobre la accesibilidad universal de los servicios públicos digitales

Antes de poder hablar de accesibilidad universal de los servicios públicos digitales habría que empezar mirando la usabilidad real de las aplicaciones que se ofrecen a las personas usuarias. No solo en mi universidad (la UPV), que es un servicio público, sino en general en las AAPP, hay procesos que me cuestan horas de completar, y no soy una persona torpe con las tecnologías. Es simplemente que no los han hecho pensando en el usuario/a, por eso solo pueden desempeñarse con “cierta soltura” -y mucha ineficiencia- las personas que usan la aplicación frecuentemente, todos los días. Las demás se vuelven locas cuando tiene que interactuar con las plataformas para completar un trámite que, en papel, hubieran tardado menos de dos minutos de rellenar. Si, luego ese papel habría que procesarlo y el sistema (un conjunto de funcionarios/as) emplearía 15-30 minutos en total para ello (lo que sería “picar” los datos en la plataforma).

Ahora la persona usuaria dedica unas horas en entender el sistema y estrellarse con la plataforma. Si tiene éxito nigun funcionario/a tendrá que intervenir para nada. Si no lo tiene, le dedicarán 5 minutos a abochornarla por lo torpe que es, ¡con lo sencillo que es el uso de la plataforma! 

Es decir, no existe un ahorro con la mala digitalización de los procesos, solo se ha realizado una transferencia de quién gasta el tiempo, y una mala transferencia. Porque para que unas personas se ahorren 15 minutos, otras tienen que invertir horas.

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