Revisitando ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS?

Hace 12 años escribí una entrada de blog: ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

y dos años después la maticé con información adicional que puede encontrar: Una respuesta más acotada a ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

Entonces estimaba que por cada hora de clase presencial impartida se consideraba incluido en el sueldo el dedicar sobre 5 horas adicionales (preparación, evaluación, tutorización y el resto de actividades vinculadas con el aprendizaje de los/as estudiantes).

Hoy, esta noticia viene a corroborar (un poco a la baja) mis estimaciones de hace 10 años: Condenan a la UV a aplicar la misma retribución salarial a los asociados que a los docentes a tiempo completo – Valencia Plaza

” Así, a ellos se les retribuyen las clases impartidas “únicamente hora por hora”, pero no perciben “las de preparación de las clases, elaboración de materiales y evaluación continua del alumnado” como sí sucede con “los demás profesores a tiempo completo”, a quienes se les retribuyen 4 horas de esta actividad por cada una dedicada a la docencia”

Al ser una sentencia, ya no es mi interpretación de las leyes, sino la interpretación de un profesional especializado en interpretar leyes, de modo que podemos considerarlo como una evidencia más fuerte (y actual) que mis suposiciones.

profesor universitario con pila de papeles y trabajo extra

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Flexibilidad y work-life balance

Aunque este articulo tiene otro enfoque y realmente habla de flexibilidad en general, me ha dado por pensar que si no planificamos las tareas el trabajo remoto igual arregla la vida de quien trabaja remoto, pero estresa y empeora la vida de los que están a la espera (o con la incertidumbre) de cuando estarán las cosas hechas.

Esto no es solo por teletrabajo (no penséis que me opongo el trabajo remoto, todo lo contrario), me la juego a que esa incertidumbre existe en el mismo momento que un proceso pasa de las tareas que hace una unidad a las que hace otra unidad distinta.

Mi intuición es que planificamos poco o nada las tareas en mi contexto cercano y el argumento que soporta mi intuición es que muy, muy pocas personas usan “gestores de tareas” (una simple tabla o Trello, Planner, Asana o similares) y las veces que he intentado convencer a alguien que los use en tareas de equipo, la resistencia ha sido brutal (nunca he conseguido que se usen). De modo que sospecho que, a nivel individual, donde es menos evidente su necesidad, se usarán todavía menos.

Mi sesgo es que dudo que alguien planifique si no divide el trabajo en tareas y asigna fechas y responsables para las mismas. Es un sesgo grande, porque realmente esto es “Programar” tareas y no “Planificar” tareas. Pero yo intuyo (de nuevo es intuición) que cuando el articulo habla de Planificar, realmente se quiere referir a Programar tareas.

(una visión de gestores de tareas: Algunas indicaciones para elegir el gestor de tareas que necesita el equipo remoto | 16/21 | UPV – YouTube)

Spoiled for Choice? When Work Flexibility Improves or Impairs Work–Life Outcomes

Brandon W. Smit https://orcid.org/0000-0003-0586-2091 bsmit@bentley.eduScott L. Boyar, and Carl P. Maertz, Jr.View all authors and affiliations

OnlineFirst

https://doi.org/10.1177/01492063231215018

Abstract

Work flexibility, which reflects employee discretion over where and/or when they complete tasks, has become a pervasive practice designed to reduce stress and enhance work–life balance. Despite its popularity, relatively little is known about its potential drawbacks. Through extending conservation of resources theory using dual process models of decision-making, we develop and test a theoretical model that demonstrates how and for whom perceived flexibility can improve or impair work-life outcomes. Across two studies utilizing panel data collected in three waves, we demonstrate that planning is a key mediating mechanism that allows individuals to translate the discretion afforded by flexibility into enhanced work-life balance and reduced exhaustion. Furthermore, we find that planning among those with a low future temporal focus, who are not inclined to plan by default, was strongly influenced by environmental discontinuities (e.g., disruptions to routines). Specifically, while flexibility increased planning when individuals experienced discontinuities, flexibility reduced planning among individuals in stable and familiar circumstances, which ultimately impaired work-life outcomes. Our model offers a useful theoretical lens to understand how individuals manage, and occasionally mismanage, the expanded discretion offered by flexibility.

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Algunas reflexiones sobre el trabajo remoto basadas en un informe reciente de Gallup

Antes de hablar de las figuras, la advertencia habitual. Estos son datos agregados de una muestra que no tengo clara cual es (si, vale, Gallup dice que encuestan “approximately 18,000 employees every three months as part of our ongoing commitment to the study of how people work and live” pero no sé exactamente la distribución geográfica o profesional de las personas entrevistas y, en cualquier caso, el promedio de una muestra heterogénea igual no represente tu contexto particular)

Dicho esto, comento las dos figuras que a mí me han llamado la atención hoy (en otro momento igual hubiera resaltado otras partes del informe):

Si tu organización ya tenía problemas de productividad, no pienses que el trabajo remoto te va a resolverlos (solo la mitad de las personas que trabajan en remoto creen que su productividad aumenta y solo un tercio de las empresas creen que sus trabajadores en remoto son más productivos).

y si tenías problemas de comunicación o de colaboración o de cultura (por ejemplo, que tu organización se parezca a un archipelago de islas independientes que parecen reinos de taifas) es muy probable que el trabajo remoto los agrave.

Por supuesto puedes hacer cosas para mitigar estos riesgos (implementar bien el trabajo remoto), pero si tienes esos problemas, seguramente es porque no has podido/sabido gestionar demasiado bien el día a día cuando ti gente estaba en presencial… y en ese caso, sospecho te resultará muy complicado gestionar bien el trabajo remoto.

Sin duda lo que consigues con el remoto es más conciliación y que la persona trabajadora administre mejor SU tiempo personal durante el dia o la semana (no que administre mejor su tiempo de trabajo, eso no lo han preguntado y no lo sabemos).

Fuente:

https://www.gallup.com/workplace/511994/future-office-arrived-hybrid.aspx?utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=front_page_email_3_october_10172023&utm_term=newsletter&utm_content=read_article_textlink_3

ventajas y desventajas del trabajo remoto

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To engage or not to engage… that is the question

Engagement

Source: Global Indicator: Employee Engagement – Gallup

Los datos provienen de la engagement survey. La encuesta se pasa periódicamente y según la página web de Gallup, han recogido más de 2.7 millones de respuestas de personas que trabajan en más de 100.000 equipo en organizaciones más de 50 actividades económicas a lo largo de todo el mundo. La información que he encontrado sobre la “Gallup World Poll” (https://www.gallup.com/178667/gallup-world-poll-work.aspx) indica que el muestreo es aleatorio (por rutas estratificadas) entre personas mayores de 15 años que trabajan al menos ciertas horas para un empleador. Se realiza la entrevista de forma telefónica o cuestionario web autoadministrado en los países desarrollados y de manera presencial en los países emergentes. A entrevista dura unos 30 minutos y les preguntan muchas cosas además del Q12. Encada país se recogen entre 500 y 1000 respuestas (menos en Rusia y China que se recogen 2000). En esta ruta puedes encontrar detalles sobre la administración en cada país (https://www.gallup.com/services/177797/country-data-set-details.aspx)

Su instrumento de medida es el  Q12. Que mide la percepción de empleados/as respecto a 12 ítems (yo prefiero medir el engagement con otra herramienta, y creo que esta mide un mezcladillo de cosas, no solo engagement. Pero no me voy a poner quisquilloso con esto). El engagement podríamos definirlo de forma rápida como la implicación y el entusiasmo de una persona empleada acerca de su trabajo y de la organización para la que trabaja.

Gallup clasifica a las personas empleadas en tres categorías usando una formula propia (y no compartida) que pondera los diferentes elementos y la adapta a diferentes circunstancias (de modo que no se puede reproducir sumando las personas que responden “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo” a cada ítem). Estas tres categorías son:

  • Implicadas  (tienen sus necesidades básicas cubiertas, tienen oportunidad de contribuir y sentido de pertenencia en la organización y encuentran oportunidades de aprender y crecer). Estas personas están muy motivadas y muestran entusiasmo. Son motores de rendimiento e innovación y ayudan a que la organización mejores y se desarrolle.
  • No Implicadas (están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su organización). Son personas que dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo
  • Activamente desconectados (estas personas no solo están descontentas, sino que están resentidos. Sienten que sus necesidades no están siendo satisfechas y expresan su infelicidad abiertamente). Es muy probable que estas personas destrocen cada dia (consciente o inconscientemente) el trabajo y el esfuerzo que realizan sus compañeros/as más comprometidos

Mi reflexión. Si llegamos a un punto de equilibrio donde en una organización hay la misma cantidad de personas desconectadas como implicadas, la resultante es cero… unas destrozan y anulan el esfuerzo de las otras. De modo que, poco a poco, las implicadas dejarán de estarlo porque verán que su esfuerzo no vale para nada… Quizás la única solución es mimar todo lo que puedas a las personas implicadas que tengas y ver si hay algo que puedes hacer con las desconectadas, o para evitar que las no implicadas no se vayan al lado oscuro en masa.

Insisto en que no estoy seguro de que el Q12 mida exactamente engagement, o que solo engagment. Pero mida lo que mida, Europa es el lugar de mundo con menos de eso en 2021 (según los datos de Gallup).

 

Y si nos fijamos en los datos de satisfacción (solo he encontrado los datos de USA), se aprecia una gran bajada en las personas “extremadamente satisfechas con la organización para la que trabajan” en los últimos años. No obstante, hay que tener en cuenta que la gráfica está truncada y el “salto” da la impresión de ser más grande de lo que sería en realidad si el eje de ordenadas empezara en cero.

¿Estará pasando algo parecido en Europa? ¿Y en España?

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¿Cuánto fracasan las intervenciones de cambio organizativo? ¿Es verdad lo que te dicen las organizaciones o lo que publicamos los académicos?

Os comparto una reflexión derivada de un correo en el que me preguntaban el interés de una investigación acción que ha terminado de forma inesperada porque la organización donde se estaba trabajando no tenía una cultura tan innovadora ni tan guay como las personas directivas creían. El proceso de cambio les ha estallado en las narices porque su gente está realmente desmotivada y no ven un norte claro.

Yo creo que los casos de “fracaso” son super interesantes y me parece que casi no hay ninguno publicado. Esto es curioso porque circula por ahí la cita de que más del 80% de los cambios en las organizaciones no son tan exitosos a la primera como se diseñaron. Dudo de que se pueda hablar de 80% de fracaso, como les gusta decir a muchos “gurus”. Mas bien me inclino a pensar que, en el 80% de las veces, las cosas van más lentas, requieren más dinero o esfuerzo de lo planificado, o incluso dos o tres iteraciones no previstas para llegar a un puerto que se considere suficientemente bueno.

Sin embargo, no me viene a la cabeza ningún artículo de caso de “fracaso”. Creo que un proyecto interesante sería una revisión de literatura de casos de fracaso: cuántos hay comparando con los publicados de éxito, si esa proporción parece razonable a la luz de lo que vive el mundo “real”, y cuáles son las características que tienen en común los que fracasan pero que no comparten los de éxito.

Dudo que este proyecto, caso de hacerse, pueda concluir algo, porque no habrá muestra de artículos y porque éstos, estarán pobremente informados, haciendo casi imposible la extracción de información relevante. Pero serviría para poner sobre la mesa un tema relevante que creo que no estamos trabajando bien desde la academia -en Journal of industrial engineering and management, nos encantaría recibir ese trabajo sea cual fuera el resultado o conclusiones del estudio-).

#management #change

Los empresarios ejecutan su negocio en riesgo y errores de inversión

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En la vida real los grupos de trabajo no se forman eligiendo gente al azar. Por favor, si eres docente deja de difundir ese mensaje falso.

Este es un mensaje para mis colegas profesores-as de universidad. Desde el cariño, por favor, dejad de usar este argumento para justificar que vais a crear grupos aleatorios de alumnos-as: “los alumnos no deben elegir a sus compañeros de equipo porque en “la vida real” no elegirán a sus compañeros de trabajo”. Es falso.
En las organizaciones reales jamás se crearán grupos aleatorios. Toda persona es seleccionada y filtrada antes de entrar en una organización y cada composición de equipo está pensada y diseñada. La gente de RRHH (cuando la empresa tiene dimensión para ello) ayuda en el proceso.
#gioi #RRHH #acededot

Pearlstein, J. (2020). Experiential exercise in team formation in the capstone: Providing students with the information to make good team choices. Journal of Management Education, 1052562920938071. doi:10.1177/1052562920938071

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Sobre la accesibilidad universal de los servicios públicos digitales

Antes de poder hablar de accesibilidad universal de los servicios públicos digitales habría que empezar mirando la usabilidad real de las aplicaciones que se ofrecen a las personas usuarias. No solo en mi universidad (la UPV), que es un servicio público, sino en general en las AAPP, hay procesos que me cuestan horas de completar, y no soy una persona torpe con las tecnologías. Es simplemente que no los han hecho pensando en el usuario/a, por eso solo pueden desempeñarse con “cierta soltura” -y mucha ineficiencia- las personas que usan la aplicación frecuentemente, todos los días. Las demás se vuelven locas cuando tiene que interactuar con las plataformas para completar un trámite que, en papel, hubieran tardado menos de dos minutos de rellenar. Si, luego ese papel habría que procesarlo y el sistema (un conjunto de funcionarios/as) emplearía 15-30 minutos en total para ello (lo que sería “picar” los datos en la plataforma).

Ahora la persona usuaria dedica unas horas en entender el sistema y estrellarse con la plataforma. Si tiene éxito nigun funcionario/a tendrá que intervenir para nada. Si no lo tiene, le dedicarán 5 minutos a abochornarla por lo torpe que es, ¡con lo sencillo que es el uso de la plataforma! 

Es decir, no existe un ahorro con la mala digitalización de los procesos, solo se ha realizado una transferencia de quién gasta el tiempo, y una mala transferencia. Porque para que unas personas se ahorren 15 minutos, otras tienen que invertir horas.

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El uso de Conjoint análisis como herramienta para fomentar la implicación del personal

Curiosamente hace 3 o 4 semanas estuve haciendo una actividad con mis estudiantes en el MUGESP donde podían comprobar como una técnica de análisis multivariante (conjoint) podía ser muy útil para identificar, acertadamente, los elementos que más implicación generaban en una persona. 

Hoy me he llevado la agradable sorpresa de ver como un artículo comenta esto como una buena práctica de una empresa importante estadounidense:

Madhani, P. M. (2022). Human Resources Analytics: Leveraging Human Resources for Enhancing Business Performance. Compensation & Benefits Review, 0(0), 08863687221131730. https://doi.org/10.1177/08863687221131730

Por cierto, no sé si se os han activado las alarmas de EBM al leer el párrafo de arriba.

Si consideran que las bajas voluntarias se han reducido en 58.0000 (son una gran empresa con cientos de miles de personas trabajando) y eso supone para ellos 57 millones de dólares de ahorro en reclutamiento y formación…. Eso significa que estiman en 1 millón de dólares el coste (la inversión) que hacen en cada persona que contratan.
Aun pensando en que es repartido entre 10-15 años o toda una carrera laboral de 30 años, y que no sé con exactitud el tipo de perfil profesional (entiendo que consultoría), me parece mucho dinero, mucho más de lo que creo que le costaría a una empresa de mi entorno ¿no os parece?


Tirando a ojo, y siendo generoso, yo diría que el coste de reclutamiento estaría en torno a 30.000-60.000 por persona repuesta (hay que besar a varias ranas antes de que aparezca el príncipe o la princesa). Luego pon unas ¿100 horas de formación anual? (me estoy yendo 5 veces por encima de lo que dice la ley que hay que hacer) a unos 30eur de coste de formación/hora.persona formada (suponiendo que la formación no es “1 to 1” sino que hay 5-10 participantes en cada evento) eso son 3000 euros año por persona invertido en formación. Por 30 años (toda la vida en la empresa) 90.000 euros acumulados de formación… total unos 150.000 euros de coste por cada persona a reemplazar (obviamente no he contado la formación informal en el dia a dia con otros personal de la empresa, tampoco he anualizado las cantidades, ni considerado como evolucionarían los costes con el tiempo ni convertido a euros constantes… ya os he dicho que estoy tirando a ojo) ¿os encajan estos números? #formación #analytics #humanresources #reclutamiento

En ése artículo también se comenta este interesante modelo de aplicación de las analíticas en Recursos Humanos (o en gestión del talento, que sería un enfoque más actual)

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Bienestar del trabajador ¿cuánto y cómo fomentarlo (o no disminuirlo)?

En este informe de Deloitte aparecen datos que quizás podrían parecer preocupantes (aun no tengo muy clara cuál es la diferencia de muestra y metodología entre el “self-reported” y “C-suite”)

mostrado en Malestar organizativo: 26% de directivos deprimidos y 40% sobrepasados | HABLEMOS DE TALENTO (juancarloscubeiro.com)

Casualmente tengo algunos archivos de datos que me permitirían comprobar si a mí me salen unas cifras parecidas. Es una de las cosas que me gustaría hacer al regreso de las vacaciones, si a mis estudiantes les interesa conocer el dato (o en redes sociales me contáis que podría ser algo interesante).

Supongo que sería interesante no solo conocer los niveles de bienestar, sino las palancas que ayudan a tenerlo o las barreras que lo reducen.

Hace un par de años publicamos Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015 (Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048 ).

En ese trabajo analizábamos como afectaban determinadas condiciones de trabajo al “mental well-being” con los datos disponibles hasta el momento.

In general terms, and with the same situation for the adjustment variables (gender, age, level of education, seniority, occupation, establishment size, activity sector and economic activity), the people with indefinite contracts, no supervising responsibilities, who work between 36 and less than 45 h/week, do not work long working hours, do not have several jobs, do not work shifts (neither set nor alternating/rotating shifts) and do not work weekends report less anxiety, fatigue or job dissatisfaction than those in any of the other categories of each employment condition herein analyzed. That is, worse employment conditions lead to higher odds of suffering anxiety, fatigue or dissatisfaction compared to the reference category. Nonetheless, we observed that this relation did not always appear in this way for all the studied years for some working conditions (employment contracts other than indefinite contracts, supervising others and weekly working hours)

Para quien quiera “bucear” en los detalles, estas son las tablas de resultados. Son un poco complejas de entender para quien no esté acostumbrado a los “odds ratios”. Las cifras de la tabla comparan una opción de condición de trabajo (el encabezado de las columnas) con otra que se considera de referencia y nos indican la como aumenta (si el valor es mayor que 1) o disminuye (si es menor que 1) la probabilidad de sufrir uno de los síntomas (ansiedad, fatiga o insatisfacción).

Odds Ratio: the odds of having the target disorder in the observed group relative to the odds in favor of having the target disorder in the reference category group

Asi, por ejemplo, en la tabla 1, que compara tipos de contratos, las personas sin contrato, en el año 2015, tenían el doble de probabilidad de experimentar insatisfacción que las que tenían contrato indefinido. O, en la tabla 2, las personas que ocupaban puestos de supervisión, en el año 2015 tenían más probabilidad de sufrir ansiedad que las que personas que no supervisan el trabajo de otras (un valor 1,38 veces la probabilidad de las que no supervisaban). Curiosamente en el año 2005, la probabilidad para ese grupo era el 0,87 (es decir, menor) de la probabilidad de ansiedad en las que no supervisaban. Supervisar a otras personas generaba menos ansiedad en 2005 que en 2015, también generaba menos fatiga en 2005, mientras que en 2015 generaba más fatiga. Sin embargo supervisar a otras personas parece ser un factor protector contra la insatisfacción (están menos insatisfechos los que supervisan a otras personas) y se ha mantenido en los mismos niveles durante la serie de años estudiados.

Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048
Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048
Marin-Garcia JA, Bonavia T, Losilla J-M. Changes in the Association between European Workers’ Employment Conditions and Employee Well-Being in 2005, 2010 and 2015. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020; 17(3):1048. https://doi.org/10.3390/ijerph17031048

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OKR definición de objetivos (HowTo)

Hay varias maneras de redactar un objetivo.

  1.  “Mejorar” + objetivo buscado + “qué pretendes conseguir con lo que dices”
  2. “Mejorar” + objetivo buscado + expresión detallada del objetivo
  3. “Mejorar” + objetivo buscado +” implementando” + establecer lo que quieres hacer para conseguirlo
  4. “Mejorar” + objetivos buscado + “garantizando” + establecer un objetivo contradictorio o limitante

A mi me gusta que la estructura 4 porque establece cual es el objetivo y cual es la primera restricción.(la tres, en el fondo lo que vincula son iniciativas, y las iniciativas para mi van separadas del objetivo porque pueden cambiarse sin cambiar el objetivo).

Ejemplo: “Diseñar una oferta flexible garantizando que el estudiante sabe navegar por la misma”

Otro ejemplo (que incluye un poco de versión 3, porque muestra iniciativas a implementar): Aumentar la cantidad y calidad de las decisiones tomadas a partir de evidencias, utilizando sistemas de escucha compartidos, abiertos y transparentes (captando, desarrollando, transformando y gestionando el conocimiento) que permitan que la UPV se adapte con suficiente rapidez a los cambios.

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