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Trabajos final de master y grado (TFM-TFG) (II) aspectos adicionales

Actualizo en Junio de 2024 la información previa (complementa lo publicado anteriormente en: Trabajos final de master y grado (TFM-TFG) | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es) y TFG/TFM cómo citar (en trabajos final de grado o máster) | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es))

Cosas que deberías revisar si estás cumpliendo:

En el documento escrito a presentar:

  • ¿Has revisado esta rúbrica? https://jamg.blogs.upv.es/files/2021/08/RUBRICA_TFG_GIOI_v07.pdf y redactado el documento para que se pueda poner la nota más alta de cada apartado (especialmente de las páginas 3, 5 y 6. La página 9 es para exposición oral)
  • Incluye citas en el texto (que luego aparecerán detalladas en la lista de referencias). Por ejemplo, la información de la empresa la habrás sacado de su pagina web, ¿verdad? Pues lo citas. Y cuando usas PACE, SOP, o las fórmulas de OEE, etc., puedes citar libros o documentación (sea PDF en riunet o videos de riunet o media.upv) de las asignaturas donde te han explicado cómo usarla.
  • Si vas a usar los “apuntes” de poliformat de una asignatura, en las referencias no pones la ruta a Poliformat. Eso no es un libro son materiales de la asignatura no publicados. Y deberías poner algo parecido a esto: García Sabater (2023), Equipos de alto rendimiento para la mejora continua. Documentación de la asignatura. No publicado.
    • Pero para los temas específicos es muy probable que tengas materiales en media UPV o riunet. Por lo tanto sería mejor estas citas específicas del tipo (ajústalo a las herramientas/metodologías usadas en tu TFG):
  • Si tu estilo de citación en el texto no es numerada, sino que es (Autor/a, Año). No pongas números en la lista de referencias del final, sino que pones las referencias ordenadas alfabéticamente por apellidos del primera autor/a.
  • En los accesos a página web incluye la fecha de acceso (lo tenía en la recomendación de cómo citar, pero lo recuerdo una vez más)
  • En el presupuesto incluye un “cronograma” de las horas dedicadas (por horas cada mes o por horas en cada Hito) y luego sumas las horas para el presupuesto. Esto te puede servir para mostrarlo como plan de acción. Un listado de las tareas identificadas en los apartados anteriores. Si quieres conectarlo con el presupuesto: tareas; fechas en modo Gantt; persona responsable; personas que intervienen u otros recursos; y coste de cada una de esa tarea
    • Añade un plan de riesgos. ¿qué plan B tienes si alguna de las tareas no se puede completar o se retrasa?
  • Las imágenes y tablas SIEMPRE se citan en el texto (si añades una imagen o tabla es porque vas a explicarla o usar algo en el texto. En esa parte del texto debes hacer referencia a la tabla o imagen que corresponda).
    • Por ejemplo algo tipo “entre las operaciones de Suministro de Material y Mecanizado, los operarios/as van seleccionando diferentes OF para recoger la materia prima necesaria sin ningún tipo de orden o gestión, lo que genera grandes cantidades de OF acumuladas (ver imagen 23 y 24) que finalmente quedan con excesivos tiempos de espera antes de ser mecanizadas. En la Tabla 4 se presenta el promedio de tiempo de espera de las OF en cada una de las semanas del año. Se considera excesivo cuando es superior a 300 horas y todas las OF lo han superado”
  • Explica la metodología que vas a usar para realizar el TFG. Una cosa son las herramientas y otra la metodología que vas a usar. Tienes que comentar y referenciar ambas, no solo las herramientas. Por ejemplo, el “triple diamante” es una metodología (Marin-Garcia, J. A., Garcia-Sabater, J. J., Garcia-Sabater, J. P., & Maheut, J. (2020). Protocol: Triple Diamond method for problem solving and design thinking. Rubric validation. WPOM-Working Papers on Operations Management, 11(2), 49-68. https://doi.org/10.4995/wpom.v11i2.14776.  DMAIC es otra metodología. Hay otras metodologías de proyectos.
  • Incluye unos objetivos generales y específicos del TFG/TFM 

Al depositarlo en la plataforma de la UPV:

Para el deposito del TFG ten en cuenta que hay 3 niveles de “confidencialidad” en la UPV. Los dos primeros aparecen en la parte superior de la ventana (Como opciones excluyentes). El tercero aparece como una casilla de verificación más abajo en la pantalla:

  • Publico: tu TFG es visible (el resumen y el PDF) desde riunet
  • Privado: solo es visible el  titulo y el resumen. El DPF no es accesible. Te tienen que pedir autorización expresa a ti para poder verlo (supongo que es el nivel que te interesa)
  • Restricción de publicidad: este es el 100% confidencial y exige justificarlo con un convenio de confidencialidad con la empresa y hacer defensa a puerta cerrada…

 

En la presentación/defensa del trabajo:

  • Numerar diapositivas

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Revisitando ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS?

Hace 12 años escribí una entrada de blog: ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

y dos años después la maticé con información adicional que puede encontrar: Una respuesta más acotada a ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

Entonces estimaba que por cada hora de clase presencial impartida se consideraba incluido en el sueldo el dedicar sobre 5 horas adicionales (preparación, evaluación, tutorización y el resto de actividades vinculadas con el aprendizaje de los/as estudiantes).

Hoy, esta noticia viene a corroborar (un poco a la baja) mis estimaciones de hace 10 años: Condenan a la UV a aplicar la misma retribución salarial a los asociados que a los docentes a tiempo completo – Valencia Plaza

” Así, a ellos se les retribuyen las clases impartidas “únicamente hora por hora”, pero no perciben “las de preparación de las clases, elaboración de materiales y evaluación continua del alumnado” como sí sucede con “los demás profesores a tiempo completo”, a quienes se les retribuyen 4 horas de esta actividad por cada una dedicada a la docencia”

Al ser una sentencia, ya no es mi interpretación de las leyes, sino la interpretación de un profesional especializado en interpretar leyes, de modo que podemos considerarlo como una evidencia más fuerte (y actual) que mis suposiciones.

profesor universitario con pila de papeles y trabajo extra

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Flexibilidad y work-life balance

Aunque este articulo tiene otro enfoque y realmente habla de flexibilidad en general, me ha dado por pensar que si no planificamos las tareas el trabajo remoto igual arregla la vida de quien trabaja remoto, pero estresa y empeora la vida de los que están a la espera (o con la incertidumbre) de cuando estarán las cosas hechas.

Esto no es solo por teletrabajo (no penséis que me opongo el trabajo remoto, todo lo contrario), me la juego a que esa incertidumbre existe en el mismo momento que un proceso pasa de las tareas que hace una unidad a las que hace otra unidad distinta.

Mi intuición es que planificamos poco o nada las tareas en mi contexto cercano y el argumento que soporta mi intuición es que muy, muy pocas personas usan “gestores de tareas” (una simple tabla o Trello, Planner, Asana o similares) y las veces que he intentado convencer a alguien que los use en tareas de equipo, la resistencia ha sido brutal (nunca he conseguido que se usen). De modo que sospecho que, a nivel individual, donde es menos evidente su necesidad, se usarán todavía menos.

Mi sesgo es que dudo que alguien planifique si no divide el trabajo en tareas y asigna fechas y responsables para las mismas. Es un sesgo grande, porque realmente esto es “Programar” tareas y no “Planificar” tareas. Pero yo intuyo (de nuevo es intuición) que cuando el articulo habla de Planificar, realmente se quiere referir a Programar tareas.

(una visión de gestores de tareas: Algunas indicaciones para elegir el gestor de tareas que necesita el equipo remoto | 16/21 | UPV – YouTube)

Spoiled for Choice? When Work Flexibility Improves or Impairs Work–Life Outcomes

Brandon W. Smit https://orcid.org/0000-0003-0586-2091 bsmit@bentley.edu, Scott L. Boyar, and Carl P. Maertz, Jr.View all authors and affiliations

OnlineFirst

https://doi.org/10.1177/01492063231215018

Abstract

Work flexibility, which reflects employee discretion over where and/or when they complete tasks, has become a pervasive practice designed to reduce stress and enhance work–life balance. Despite its popularity, relatively little is known about its potential drawbacks. Through extending conservation of resources theory using dual process models of decision-making, we develop and test a theoretical model that demonstrates how and for whom perceived flexibility can improve or impair work-life outcomes. Across two studies utilizing panel data collected in three waves, we demonstrate that planning is a key mediating mechanism that allows individuals to translate the discretion afforded by flexibility into enhanced work-life balance and reduced exhaustion. Furthermore, we find that planning among those with a low future temporal focus, who are not inclined to plan by default, was strongly influenced by environmental discontinuities (e.g., disruptions to routines). Specifically, while flexibility increased planning when individuals experienced discontinuities, flexibility reduced planning among individuals in stable and familiar circumstances, which ultimately impaired work-life outcomes. Our model offers a useful theoretical lens to understand how individuals manage, and occasionally mismanage, the expanded discretion offered by flexibility.

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¿La cultura de mejora continua es innata o hay que “forzar” ese aprendizaje?

Ayer se me ocurrió realizar un experimento con mis estudiantes de 4º curso de ingeniería. Como mi universidad tiene un sistema de “buzón de sugerencias” electrónico desde hace más de 5 años (se llama SQF -sugerencias, quejas y felicitaciones-) les pregunté si alguna persona lo había usado en los 4 años que llevaba en la UPV.
¿Cuántas personas creéis que levantaron la mano (había unos 35-40 estudiantes en clase)?
¡Ninguna!
Es posible que ninguna haya tenido motivo de queda durante estos cuatro años (esto sería super positivo); o que no se les haya ocurrido ninguna sugerencia en 4 años (sería un síntoma de muy poca innovación); o que no haya absolutamente nada ni nadie a quien felicitar en todos estos 4 años (sería algo terriblemente preocupante).
O es posible que el “silencio organizativo” y no la “voz” sea lo que aprendemos de manera innata.
Por eso les planteé el reto de que durante esta semana (por desgracia una semana donde solo habrá otro día lectivo, por las fiestas de diciembre) se esforzaran por encontrar algún motivo de felicitación y lo subieran a la plataforma oficial de la UPV para esto.
El próximo lunes veré cuántos lo han intentado y si la plataforma UPV es amigable/intuitiva (o si es una barrera más para facilitar el silencio). Tengo mis intuiciones de qué va a pasar, pero no las desvelaré hasta el lunes que viene.

Universitat Politècnica de València (UPV)
ContinuousImprovement kaizen VPT

Buzón de sugerencias UPV

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Ejemplo de uso de “escape” y “movimientos” dentro del pensamiento lateral aplicados a generar alternativas a las “prácticas de laboratorio” tradicionales

 

  • Objetivo

–Inferir como se aplica el “escape” y el “movimiento” para modelar ideas en el pensamiento lateral

  • Cosas que debes saber previamente:

–Las fases de pensamiento lateral: “escape” y “movimiento”

–técnicas de pensamiento lateral que permiten generar “movimientos”

 

PD: este video es de enero de 2023 (apenas dos meses después del lanzamiento de ChatGPT y cuando estas cosas se podrían considerar “ciencia ficción”. Un año más tardes las cosas que parecían inviables se pueden realizar, al menos en versión de prototipo funcional)

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Algunas reflexiones sobre el trabajo remoto basadas en un informe reciente de Gallup

Antes de hablar de las figuras, la advertencia habitual. Estos son datos agregados de una muestra que no tengo clara cual es (si, vale, Gallup dice que encuestan “approximately 18,000 employees every three months as part of our ongoing commitment to the study of how people work and live” pero no sé exactamente la distribución geográfica o profesional de las personas entrevistas y, en cualquier caso, el promedio de una muestra heterogénea igual no represente tu contexto particular)

Dicho esto, comento las dos figuras que a mí me han llamado la atención hoy (en otro momento igual hubiera resaltado otras partes del informe):

Si tu organización ya tenía problemas de productividad, no pienses que el trabajo remoto te va a resolverlos (solo la mitad de las personas que trabajan en remoto creen que su productividad aumenta y solo un tercio de las empresas creen que sus trabajadores en remoto son más productivos).

y si tenías problemas de comunicación o de colaboración o de cultura (por ejemplo, que tu organización se parezca a un archipelago de islas independientes que parecen reinos de taifas) es muy probable que el trabajo remoto los agrave.

Por supuesto puedes hacer cosas para mitigar estos riesgos (implementar bien el trabajo remoto), pero si tienes esos problemas, seguramente es porque no has podido/sabido gestionar demasiado bien el día a día cuando ti gente estaba en presencial… y en ese caso, sospecho te resultará muy complicado gestionar bien el trabajo remoto.

Sin duda lo que consigues con el remoto es más conciliación y que la persona trabajadora administre mejor SU tiempo personal durante el dia o la semana (no que administre mejor su tiempo de trabajo, eso no lo han preguntado y no lo sabemos).

Fuente:

https://www.gallup.com/workplace/511994/future-office-arrived-hybrid.aspx?utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=front_page_email_3_october_10172023&utm_term=newsletter&utm_content=read_article_textlink_3

ventajas y desventajas del trabajo remoto

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To engage or not to engage… that is the question

Engagement

​Source: Global Indicator: Employee Engagement – Gallup

Los datos provienen de la engagement survey. La encuesta se pasa periódicamente y según la página web de Gallup, han recogido más de 2.7 millones de respuestas de personas que trabajan en más de 100.000 equipo en organizaciones más de 50 actividades económicas a lo largo de todo el mundo. La información que he encontrado sobre la “Gallup World Poll” (https://www.gallup.com/178667/gallup-world-poll-work.aspx) indica que el muestreo es aleatorio (por rutas estratificadas) entre personas mayores de 15 años que trabajan al menos ciertas horas para un empleador. Se realiza la entrevista de forma telefónica o cuestionario web autoadministrado en los países desarrollados y de manera presencial en los países emergentes. A entrevista dura unos 30 minutos y les preguntan muchas cosas además del Q12. Encada país se recogen entre 500 y 1000 respuestas (menos en Rusia y China que se recogen 2000). En esta ruta puedes encontrar detalles sobre la administración en cada país (https://www.gallup.com/services/177797/country-data-set-details.aspx)

Su instrumento de medida es el  Q12. Que mide la percepción de empleados/as respecto a 12 ítems (yo prefiero medir el engagement con otra herramienta, y creo que esta mide un mezcladillo de cosas, no solo engagement. Pero no me voy a poner quisquilloso con esto). El engagement podríamos definirlo de forma rápida como la implicación y el entusiasmo de una persona empleada acerca de su trabajo y de la organización para la que trabaja.

Gallup clasifica a las personas empleadas en tres categorías usando una formula propia (y no compartida) que pondera los diferentes elementos y la adapta a diferentes circunstancias (de modo que no se puede reproducir sumando las personas que responden “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo” a cada ítem). Estas tres categorías son:

  • Implicadas  (tienen sus necesidades básicas cubiertas, tienen oportunidad de contribuir y sentido de pertenencia en la organización y encuentran oportunidades de aprender y crecer). Estas personas están muy motivadas y muestran entusiasmo. Son motores de rendimiento e innovación y ayudan a que la organización mejores y se desarrolle.
  • No Implicadas (están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su organización). Son personas que dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo
  • Activamente desconectados (estas personas no solo están descontentas, sino que están resentidos. Sienten que sus necesidades no están siendo satisfechas y expresan su infelicidad abiertamente). Es muy probable que estas personas destrocen cada dia (consciente o inconscientemente) el trabajo y el esfuerzo que realizan sus compañeros/as más comprometidos

Mi reflexión. Si llegamos a un punto de equilibrio donde en una organización hay la misma cantidad de personas desconectadas como implicadas, la resultante es cero… unas destrozan y anulan el esfuerzo de las otras. De modo que, poco a poco, las implicadas dejarán de estarlo porque verán que su esfuerzo no vale para nada… Quizás la única solución es mimar todo lo que puedas a las personas implicadas que tengas y ver si hay algo que puedes hacer con las desconectadas, o para evitar que las no implicadas no se vayan al lado oscuro en masa.

Insisto en que no estoy seguro de que el Q12 mida exactamente engagement, o que solo engagment. Pero mida lo que mida, Europa es el lugar de mundo con menos de eso en 2021 (según los datos de Gallup).

 

​Y si nos fijamos en los datos de satisfacción (solo he encontrado los datos de USA), se aprecia una gran bajada en las personas “extremadamente satisfechas con la organización para la que trabajan” en los últimos años. No obstante, hay que tener en cuenta que la gráfica está truncada y el “salto” da la impresión de ser más grande de lo que sería en realidad si el eje de ordenadas empezara en cero.

¿Estará pasando algo parecido en Europa? ¿Y en España?

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Como evaluar en la universidad en la época del chargpt (IA generativa)

En las VI Jornadas FOLTE. La universidad de hoy: una visión integrada de la tecnología y la pedagogía celebradas el 6 de julio de 2023 había una ponencia que me interesaba especialmente: Artificial Intelligence for Assessment. Hoy la he visto en YOUTUBE.

En la parte de exposición no he encontrado nada que me sorprenda (es cierto que llevo como 2 años intensos trabajando sobre el uso de IA en aprendizaje y muchos más reflexionando sobre pedagogía universitaria y es difícil sorprenderme, aunque hay personas como Javier Paricio que suelen hacerlo con frecuencia).

En la ronda de preguntas, alguien quería saber “¿cómo hay que evaluar ahora?” La respuesta que dio la ponente fue más allá y no solo habló de cómo evaluar, sino de cómo usar el tiempo de clase, ahora que la IA generativa se ha popularizado (puedes verlo a partir de este momento de la presentación). Resulta que es exactamente como yo imparto mis clases desde 2003.

Por un lado, me tranquiliza (no tengo una urgencia rabiosa por actualizar mi docencia para el curso que viene). Por otro, me cuestiona mi labor como divulgador científico que ha dedicado una parte importante de su carrera a reflexionar sobre el papel del profesorado en el aprendizaje universitario. Creo que no he tenido nada de éxito en este campo. Ni siquiera en mi entorno inmediato (la UPV) parece haber calado este mensaje y desde luego en la universidad española no ha calado nada (y por eso ahora hay tanta gente “nerviosa” por la que se nos viene encima).

En fin, supongo que ahora me toca cambiar y empezar a usar un método, que sea el que lo pete dentro de 30 años (o si no, la próxima ola sí que me arrastrará a mi).

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How to biblioteca UPV encontrar libros de un departamento

No resulta evidente como localizar En Polibuscador los fondos que forman parte de la colección de un Departamento. Te explico cómo hacerlo en esta entrada. Abrimos Polibuscador: https://polibuscador.upv.es/ , en la caja de búsqueda hay que poner un asterisco: *, para que busque todos los libros (si sabes el tema o titulo aproximado puedes usar la busqueda más orientada).

Después, desde los filtros de la derecha, en la pestaña “Biblioteca” es posible seleccionar departamentos (además de Bibliotecas). Es decir los libros de un departamento se consideran una “biblioteca” departamental.

Por ejemplo, para localizar los del Dpto. Organización de empresas serían: https://acortar.link/gvNSdo

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Competencias, habilidades, rasgos de personalidad ¿es todo lo mismo?

Mis estudiantes y yo estábamos (estamos) interesados en conocer cuáles son las competencias transversales más demandadas para los primeros empleos cuando acaben su grado (en este caso de la rama de ingeniería).

Hemos estado haciendo un ejercicio de investigación leyendo artículos científicos que aborden este tema: ¿cuáles son las competencias transversales más demandadas actualmente o con horizonte 2030 por las empresas? ¿son las mismas en todos los perfiles profesionales?

En las respuestas que han encontrado mis estudiantes aparecen términos como “lealtad”, “bondad”, “simpatía”, “honestidad”. A mi, estas cosas (a pesar de que están identificadas como “competencias” en algunas fuentes) me parecen más rasgos de personalidad que competencias.

Para mí las competencias transversales (soft skills) son algo como “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “emprendimiento”.

En este vídeo hice un intento de definir competencia (Marin-Garcia, Perez-Peñalver y Watts, 2013) y diferenciarlo de capacidades, habilidades y objetivos de aprendizaje.

Quizás se me quedó pendiente añadir rasgos de personalidad en mi modelo.

Referencias:

  • Marin-Garcia, J. A., Perez-Peñalver, M. J., & Watts, F. (2013). How to assess innovation competence in services: The case of university students. Direccion y Organizacion(50), 48-62. http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/431/451

 

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