Sincronicidades: capacidad de acción, propósito, valores y competencias

Estas semanas he estado expuesto a podcasts, lecturas, artículos científicos… sobre los cuatro temas que he puesto en el título de la entrada (agencia/capacidad de acción, propósito, valores y competencias). Puedes llamarlo casualidad, sincronicidad, o sesgo de confirmación: llevo tiempo pensando en algo y mi cerebro empieza a capturarlo en todas partes. Cuatro conceptos que llevan semanas rondándome y que empiezan a parecerme un sistema.

Te he de confesar que “agencia” en castellano me suena fatal. No me resulta nada intuitivo, pese a que en mis círculos cercanos se esté convirtiendo en una moda el usar esta palabra. Sin embargo, el concepto en inglés (agency) entronca con uno de los temas que ha sido foco principal en mis líneas de investigación y docencia desde hace décadas: la capacidad de actuar de forma autónoma, de ser el origen de tus propias decisiones, de no ser simplemente el resultado de las circunstancias. Tengo pendiente interiorizarlo de verdad, encontrar la manera de pensarlo en castellano sin que me rechine. Yo prefiero usar en castellano dos palabras “capacidad de acción”, no sé si algún día me acostumbraré a este calco del inglés (que no estoy seguro de que sea acertado).

Mientras iba rumiando mis paranoias contra el término “agencia”, me he tropezado con dos libros y un artículo.

Geniotipos, de Tony Struch, que va de talento. El foco del libro no son exactamente las competencias, aunque el talento tiene relación con ellas. El libro vincula talento y propósito, como si el talento sin propósito fuera un motor sin dirección.

Ikigai, de Francesc Miralles, entra directamente por el propósito, y de ahí me ha llevado a escuchar varios de sus podcasts, y de él a Alex Rovira, todos circulando alrededor de la misma pregunta: para qué estás aquí, qué tiene sentido para ti.

Hines et al (2026) rastrean la influencia que el libro Self-Help de Samuel Smiles (1859) ejerció sobre Sakichi Toyoda y, de ahí, sobre toda la cultura Toyota y el mundo Lean. El libro, de hace 165 años, habla de carácter, perseverancia, propósito de contribuir a la sociedad y desarrollo personal como responsabilidad individual.

Por último, una página web de McKinsey, “Do you know your life’s purpose?”, donde proponen que el propósito se puede mapear sobre nueve valores. Las categorías que usan no me convencen del todo, y mucho menos el modo en que las organizan. Pero me ha llamado la atención que articulan su marco de propósito en torno a “agency”.

De todo esto intuyo que los valores/talento deben orientar el propósito, que el propósito necesita del desarrollo de competencias para que no fracase el aterrizarlo. Pero es una intuición, aún estoy dándole vueltas.

Referencias:

Hines P, Liker JK, Powell DJ (2026), “The book that changed the world?”. International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 17 No. 3, pp. 1067–1079. https://doi.org/10.1108/IJLSS-05-2026-377
McKinsey & Company (2020). Do you know your life’s purpose? https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/do-you-know-your-lifes-purpose
García, H., y Miralles, F. (2021). Ikigai: Los secretos de Japón para una vida larga y feliz (ed. actualizada). Urano. ISBN: 9788418714078
Estruch, T. (2022). Geniotipo: Descubre al genio que hay en ti. Diana (Grupo Planeta). ISBN: 9788418118920

Un gesto cotidiano de la oficina que se ha convertido en una competencia necesaria y escasa en remoto

¿Cuántas veces al día (o la semana) se te acerca un compañero-a para preguntarte algo que puedes resolverle en diez segundos?

Yo he tenido que parar a pensarlo, en los primeros dos días de esta semana yo he usado el “comodín del compañero” una vez y una vez lo han usado conmigo. Igual es que cuando yo estoy en el campus, no lo están mis compañeros y al revés, y todos nos hemos acostumbrado a preguntar por whatsapp, correo, teams … y ya no interrumpimos en persona.

En remoto, es necesaria una habilidad (o competencia) que el trabajo presencial ocultaba porque nunca hizo falta desarrollarla: anticipar qué vas a necesitar y saber dónde está archivada la información/datos que necesitas antes de quedarte bloqueado.

No es un problema técnico. Es una competencia. Y probablemente no sea tan común como asumimos. En presencial, esto es/era invisible porque se puentea.

Pero puede ser el origen de ineficiencias ocultas en los equipos remotos: no falta herramienta ni conexión, falta autonomía para acceder a la información porque no se anticipa, no se planifica, no hay protocolos de archivo-recuperación-gestión del conocimiento, no se siguen los protocolos… Y esa competencia, que hasta ahora hemos dado por supuesto que todo el mundo tiene, quizás debemos empezar a diagnosticarla, ver su impacto y, si es necesario, trabajar en desarrollarla.

Significativo, pero no relevante

Esta es mi conclusión, contraría a la de las personas que han escrito este artículo. Para mí, 0.4 puntos de diferencia en una escala de 1 a 7 sobre algo complicado de medir y con mucha subjetividad, me parece que es más bien lo contrario, un nivel de acuerdo excepcional.
Tsirkas, K., Chytiri, A. P., & Bouranta, N. (2020). The gap in soft skills perceptions: A dyadic analysis. Education and Training, 62(4), 357–377. https://doi.org/10.1108/ET-03-2019-0060

Luego hay un “temita” que normalmente me desespera un poco y es el de los gráficos falsos (si, vale no son falsos, pero están trucados). Este radar chart es un ejemplo clarísimo. El truco es que no pones el principio y el final de los ejes del gráfico en el nivel mínimo y máximo de la escala respectivamente (que sería un 1 y un 7). Sino que el centro lo pones en un valor arbitrario, por ejemplo, el 4, y el tope de la escala lo pones en 6,5 (otro valor arbitrario). De modo que cada “curva de nivel” ya no representa un punto sino, quizás, 0,2 puntos y entonces las diferencias visuales quedan magnificadas. Por supuesto, si no pones los números el impacto es mayor. Aunque los pongas, el truco sigue funcionando porque el espacio visual impacta más que el hacer una resta entre 5.76 y 5.29 (por ejemplo, para trabajo en equipo).
Si queréis engañar o confundir a la audiencia es la mejor forma de hacerlo, pocas personas se darán cuenta del truco y el impacto es ¡Wohw, vaya diferencia más brutal!

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Competencias, habilidades, rasgos de personalidad ¿es todo lo mismo?

Mis estudiantes y yo estábamos (estamos) interesados en conocer cuáles son las competencias transversales más demandadas para los primeros empleos cuando acaben su grado (en este caso de la rama de ingeniería).

Hemos estado haciendo un ejercicio de investigación leyendo artículos científicos que aborden este tema: ¿cuáles son las competencias transversales más demandadas actualmente o con horizonte 2030 por las empresas? ¿son las mismas en todos los perfiles profesionales?

En las respuestas que han encontrado mis estudiantes aparecen términos como “lealtad”, “bondad”, “simpatía”, “honestidad”. A mi, estas cosas (a pesar de que están identificadas como “competencias” en algunas fuentes) me parecen más rasgos de personalidad que competencias.

Para mí las competencias transversales (soft skills) son algo como “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “emprendimiento”.

En este vídeo hice un intento de definir competencia (Marin-Garcia, Perez-Peñalver y Watts, 2013) y diferenciarlo de capacidades, habilidades y objetivos de aprendizaje.

Quizás se me quedó pendiente añadir rasgos de personalidad en mi modelo.

Referencias:

Marin-Garcia, J. A., Perez-Peñalver, M. J., & Watts, F. (2013). How to assess innovation competence in services: The case of university students. Direccion y Organizacion(50), 48-62. http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/431/451