En una encuesta reciente de GALLUP,durante el tercer trimestre 2024 en USA, se preguntaba si los participantes experimentaron emociones como estrés, preocupación, enojo o tristeza durante gran parte del día anterior y también con su nivel de «compromiso» (le llaman engagement y la verdad es que es una mezcla o potpurrí de indicadores que no son exactamente ni compromiso, ni implicación, ni ninguna medida específica)
Esta gráfica muestra cómo el promedio de la experiencia de emociones negativas diarias (estrés, preocupación, tristeza y enojo) es diferentes al agrupar a las personas participantes por el nivel de compromiso de los empleados en tres categorías: activamente desconectados-as, no comprometidos-as y comprometidos-as.
Conclusión:
Aparentemente, el compromiso laboral está vinculado a una reducción en las emociones negativas. Los empleados comprometidos muestran niveles mucho más bajos de estrés, preocupación, tristeza y enojo, mientras que los activamente desconectados sufren con mayor intensidad estas emociones negativas. Pero la verdad es que sólo con esta gráfica no sabemos cómo afecta, ni si el compromiso es la causa o la consecuencia de las emociones. Lo que parece, es que tienen alguna relación entre si (o que ambas realmente no tienen relación, pero si la tienen con una tercera variable, correlación espuria).
En una encuesta reciente de GALLUP, se preguntaba si los participantes experimentaron emociones como estrés, preocupación, enojo o tristeza durante gran parte del día anterior.
El estrés es la emoción negativa más reportada y ha mostrado una tendencia ascendente desde 2008. Aumentó en 2020 (posiblemente debido a la pandemia de COVID-19) y aunque se ha reducido, se mantiene en niveles superiores a pre-pandemia
La preocupación se mantuvo relativamente constante hasta 2020, cuando también aumentó bruscamente. Posteriormente, comenzó a disminuir ligeramente, estabilizándose alrededor del 40% en 2024 (valor superior a pre-pandemia).
La tristeza tuvo un aumento gradual hasta 2020 y luego disminuyó ligeramente. Actualmente se encuentra en 22%.
El enojo es la emoción menos frecuente entre las cuatro, con valores cercanos al 18% en 2024. Ha mostrado una tendencia relativamente estable con leves fluctuaciones.
Conclusión:
La gráfica destaca cómo las emociones negativas (particularmente el estrés y la preocupación) aumentaron durante períodos críticos como la pandemia, aunque algunas han disminuido desde entonces. Sin embargo, el estrés sigue siendo un factor presente en la vida diaria de los empleados en Estados Unidos.
¿Qué valores tendremos para estos indicadores en España? ¿Será una tendencia parecida? Pero, sobre todo, ¿seremos capaces de identificar las causas y no solo de describir un fenómeno?
Os cuento como era el proceso de solicitud de quinquenio la última vez que lo pedí y la comparación con la actual y ya me decís si encontráis alguna diferencia.
Proceso anterior:
En diciembre recibo un correo genérico que indica que se abre el plazo de solicitud de quinquenios para las personas que cumplan las condiciones de pedirlo. Se proporciona un enlace con las instrucciones para solicitarlo.
Voy a la pagina web de la universidad, busco el apartado de informacion personal y luego voy a meritos docentes y compruebo la fecha del ultimo quinquenio concedido. Si aun no me toca, el proceso acaba ahí.
Si el ultimo me lo concedieron hace 5 años, entonces vuelvo a la página de instrucciones, me descargo un formulario word con la plantilla en blanco de la instacnia al rector-a, y relleno todos los campos: nombre, apellidos, dni, departamento, centro, cuerpo docente actual, periodo anterior evaluado (inicio, fin y si fue evaluado favorable), periodo/tramo que solicito evaluar (inicio y fin), cuerpo docente en el que solicito el tramo, volver a poner la fecha de inicio y fin del tramo que solicito despues de la frase «por todo lo expuesto, solicito….», fecha, nombre de firmante). Recopilo la informacion para el anexo en papel que tiene acompañar la solicitud: hoja de servicios (que hay que pedir al servicio de RRHH por correo electronico propordionando los datos de nombre y apellidos, y que en una par de días puedes pasar a recoger por el servicio en su horario de atencion en los dias laborable -el servicio está a 20 minutos andando desde mi despacho- ); justificacion de meritos anteriores y fecha de expiracion (sirve una captura de pantalla de la pagina web de la UPV).
Imprimo y firmo a mano la solicitud por duplicado.
En un dia laborable, en horario de ventanilla del registro general de la universidad (a unos 20 minutos andando de mi despacho), hago la cola pertinente y registro mi solicitud (me quedo una copia)
Curiosamente todos estos datos los tiene mi universidad en sus bases de datos, de hecho he ido consultando en la pagina web, en diferentes apartados de la intranet, la información que no sabía de memoria o no tenía la certeza de ser correcta.
Proceso actual:
En diciembre recibo un correo genérico que indica que se abre el plazo de solicitud de quinquenios y soy una de las personas que cumplena las condiciones para pedirlo.
Se me proporciona un enlace para iniciar el proceso con mi usuario registrado en la «intranet». Pulso el enlace y luego 5 clicks en el botón siguiente en cada una de las 5 pantallas donde se muestra la informacion percargada (mi nombre, dni, adscripcion, cuerpo; periodo anterior evaluado; periodo que solicito evaluar; el valor promedio de mis encuestas) y que verifico que es correcta. Tras el 5º click, el proceso ha finalizado y descargo el justificante. Son las 00.45 de un miércoles ycualquiera.
Esto es solo como profesor-a. En el «otro lado» tambien ha habido mejoras. Por ejemplo antes, se recogia la informacion de cada solicitud, se generaba «a mano» la resolución favorable (cuando procedía) de cada una de ellas, se imprimía, el rector-a lo firmaba a mano (cada una de ellas), se metia en un sobre y se mandaba por correo interno a cada una de las personas solicitantes.
Ahora se genera un PDF que se firma en una «bandeja de firmas» electrónica y se notifica automáticamente por correo electrónico
Entonces estimaba que por cada hora de clase presencial impartida se consideraba incluido en el sueldo el dedicar sobre 5 horas adicionales (preparación, evaluación, tutorización y el resto de actividades vinculadas con el aprendizaje de los/as estudiantes).
» Así, a ellos se les retribuyen las clases impartidas «únicamente hora por hora», pero no perciben «las de preparación de las clases, elaboración de materiales y evaluación continua del alumnado» como sí sucede con «los demás profesores a tiempo completo», a quienes se les retribuyen 4 horas de esta actividad por cada una dedicada a la docencia»
Al ser una sentencia, ya no es mi interpretación de las leyes, sino la interpretación de un profesional especializado en interpretar leyes, de modo que podemos considerarlo como una evidencia más fuerte (y actual) que mis suposiciones.
Aunque este articulo tiene otro enfoque y realmente habla de flexibilidad en general, me ha dado por pensar que si no planificamos las tareas el trabajo remoto igual arregla la vida de quien trabaja remoto, pero estresa y empeora la vida de los que están a la espera (o con la incertidumbre) de cuando estarán las cosas hechas.
Esto no es solo por teletrabajo (no penséis que me opongo el trabajo remoto, todo lo contrario), me la juego a que esa incertidumbre existe en el mismo momento que un proceso pasa de las tareas que hace una unidad a las que hace otra unidad distinta.
Mi intuición es que planificamos poco o nada las tareas en mi contexto cercano y el argumento que soporta mi intuición es que muy, muy pocas personas usan “gestores de tareas” (una simple tabla o Trello, Planner, Asana o similares) y las veces que he intentado convencer a alguien que los use en tareas de equipo, la resistencia ha sido brutal (nunca he conseguido que se usen). De modo que sospecho que, a nivel individual, donde es menos evidente su necesidad, se usarán todavía menos.
Mi sesgo es que dudo que alguien planifique si no divide el trabajo en tareas y asigna fechas y responsables para las mismas. Es un sesgo grande, porque realmente esto es «Programar» tareas y no «Planificar» tareas. Pero yo intuyo (de nuevo es intuición) que cuando el articulo habla de Planificar, realmente se quiere referir a Programar tareas.
Work flexibility, which reflects employee discretion over where and/or when they complete tasks, has become a pervasive practice designed to reduce stress and enhance work–life balance. Despite its popularity, relatively little is known about its potential drawbacks. Through extending conservation of resources theory using dual process models of decision-making, we develop and test a theoretical model that demonstrates how and for whom perceived flexibility can improve or impair work-life outcomes. Across two studies utilizing panel data collected in three waves, we demonstrate that planning is a key mediating mechanism that allows individuals to translate the discretion afforded by flexibility into enhanced work-life balance and reduced exhaustion. Furthermore, we find that planning among those with a low future temporal focus, who are not inclined to plan by default, was strongly influenced by environmental discontinuities (e.g., disruptions to routines). Specifically, while flexibility increased planning when individuals experienced discontinuities, flexibility reduced planning among individuals in stable and familiar circumstances, which ultimately impaired work-life outcomes. Our model offers a useful theoretical lens to understand how individuals manage, and occasionally mismanage, the expanded discretion offered by flexibility.
Antes de hablar de las figuras, la advertencia habitual. Estos son datos agregados de una muestra que no tengo clara cual es (si, vale, Gallup dice que encuestan «approximately 18,000 employees every three months as part of our ongoing commitment to the study of how people work and live» pero no sé exactamente la distribución geográfica o profesional de las personas entrevistas y, en cualquier caso, el promedio de una muestra heterogénea igual no represente tu contexto particular)
Dicho esto, comento las dos figuras que a mí me han llamado la atención hoy (en otro momento igual hubiera resaltado otras partes del informe):
Si tu organización ya tenía problemas de productividad, no pienses que el trabajo remoto te va a resolverlos (solo la mitad de las personas que trabajan en remoto creen que su productividad aumenta y solo un tercio de las empresas creen que sus trabajadores en remoto son más productivos).
y si tenías problemas de comunicación o de colaboración o de cultura (por ejemplo, que tu organización se parezca a un archipelago de islas independientes que parecen reinos de taifas) es muy probable que el trabajo remoto los agrave.
Por supuesto puedes hacer cosas para mitigar estos riesgos (implementar bien el trabajo remoto), pero si tienes esos problemas, seguramente es porque no has podido/sabido gestionar demasiado bien el día a día cuando ti gente estaba en presencial… y en ese caso, sospecho te resultará muy complicado gestionar bien el trabajo remoto.
Sin duda lo que consigues con el remoto es más conciliación y que la persona trabajadora administre mejor SU tiempo personal durante el dia o la semana (no que administre mejor su tiempo de trabajo, eso no lo han preguntado y no lo sabemos).
Los datos provienen de la engagement survey. La encuesta se pasa periódicamente y según la página web de Gallup, han recogido más de 2.7 millones de respuestas de personas que trabajan en más de 100.000 equipo en organizaciones más de 50 actividades económicas a lo largo de todo el mundo. La información que he encontrado sobre la “Gallup World Poll” (https://www.gallup.com/178667/gallup-world-poll-work.aspx) indica que el muestreo es aleatorio (por rutas estratificadas) entre personas mayores de 15 años que trabajan al menos ciertas horas para un empleador. Se realiza la entrevista de forma telefónica o cuestionario web autoadministrado en los países desarrollados y de manera presencial en los países emergentes. A entrevista dura unos 30 minutos y les preguntan muchas cosas además del Q12. Encada país se recogen entre 500 y 1000 respuestas (menos en Rusia y China que se recogen 2000). En esta ruta puedes encontrar detalles sobre la administración en cada país (https://www.gallup.com/services/177797/country-data-set-details.aspx)
Su instrumento de medida es el Q12. Que mide la percepción de empleados/as respecto a 12 ítems (yo prefiero medir el engagement con otra herramienta, y creo que esta mide un mezcladillo de cosas, no solo engagement. Pero no me voy a poner quisquilloso con esto). El engagement podríamos definirlo de forma rápida como la implicación y el entusiasmo de una persona empleada acerca de su trabajo y de la organización para la que trabaja.
Gallup clasifica a las personas empleadas en tres categorías usando una formula propia (y no compartida) que pondera los diferentes elementos y la adapta a diferentes circunstancias (de modo que no se puede reproducir sumando las personas que responden “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo” a cada ítem). Estas tres categorías son:
Implicadas (tienen sus necesidades básicas cubiertas, tienen oportunidad de contribuir y sentido de pertenencia en la organización y encuentran oportunidades de aprender y crecer). Estas personas están muy motivadas y muestran entusiasmo. Son motores de rendimiento e innovación y ayudan a que la organización mejores y se desarrolle.
No Implicadas (están psicológicamente desapegados de su trabajo y de su organización). Son personas que dedican tiempo, pero no energía o pasión a su trabajo
Activamente desconectados (estas personas no solo están descontentas, sino que están resentidos. Sienten que sus necesidades no están siendo satisfechas y expresan su infelicidad abiertamente). Es muy probable que estas personas destrocen cada dia (consciente o inconscientemente) el trabajo y el esfuerzo que realizan sus compañeros/as más comprometidos
Mi reflexión. Si llegamos a un punto de equilibrio donde en una organización hay la misma cantidad de personas desconectadas como implicadas, la resultante es cero… unas destrozan y anulan el esfuerzo de las otras. De modo que, poco a poco, las implicadas dejarán de estarlo porque verán que su esfuerzo no vale para nada… Quizás la única solución es mimar todo lo que puedas a las personas implicadas que tengas y ver si hay algo que puedes hacer con las desconectadas, o para evitar que las no implicadas no se vayan al lado oscuro en masa.
Insisto en que no estoy seguro de que el Q12 mida exactamente engagement, o que solo engagment. Pero mida lo que mida, Europa es el lugar de mundo con menos de eso en 2021 (según los datos de Gallup).
Y si nos fijamos en los datos de satisfacción (solo he encontrado los datos de USA), se aprecia una gran bajada en las personas “extremadamente satisfechas con la organización para la que trabajan” en los últimos años. No obstante, hay que tener en cuenta que la gráfica está truncada y el “salto” da la impresión de ser más grande de lo que sería en realidad si el eje de ordenadas empezara en cero.
¿Estará pasando algo parecido en Europa? ¿Y en España?
Os comparto una reflexión derivada de un correo en el que me preguntaban el interés de una investigación acción que ha terminado de forma inesperada porque la organización donde se estaba trabajando no tenía una cultura tan innovadora ni tan guay como las personas directivas creían. El proceso de cambio les ha estallado en las narices porque su gente está realmente desmotivada y no ven un norte claro.
Yo creo que los casos de “fracaso” son super interesantes y me parece que casi no hay ninguno publicado. Esto es curioso porque circula por ahí la cita de que más del 80% de los cambios en las organizaciones no son tan exitosos a la primera como se diseñaron. Dudo de que se pueda hablar de 80% de fracaso, como les gusta decir a muchos “gurus”. Mas bien me inclino a pensar que, en el 80% de las veces, las cosas van más lentas, requieren más dinero o esfuerzo de lo planificado, o incluso dos o tres iteraciones no previstas para llegar a un puerto que se considere suficientemente bueno.
Sin embargo, no me viene a la cabeza ningún artículo de caso de “fracaso”. Creo que un proyecto interesante sería una revisión de literatura de casos de fracaso: cuántos hay comparando con los publicados de éxito, si esa proporción parece razonable a la luz de lo que vive el mundo “real”, y cuáles son las características que tienen en común los que fracasan pero que no comparten los de éxito.
Dudo que este proyecto, caso de hacerse, pueda concluir algo, porque no habrá muestra de artículos y porque éstos, estarán pobremente informados, haciendo casi imposible la extracción de información relevante. Pero serviría para poner sobre la mesa un tema relevante que creo que no estamos trabajando bien desde la academia -en Journal of industrial engineering and management, nos encantaría recibir ese trabajo sea cual fuera el resultado o conclusiones del estudio-).
Este es un mensaje para mis colegas profesores-as de universidad. Desde el cariño, por favor, dejad de usar este argumento para justificar que vais a crear grupos aleatorios de alumnos-as: «los alumnos no deben elegir a sus compañeros de equipo porque en «la vida real» no elegirán a sus compañeros de trabajo». Es falso. En las organizaciones reales jamás se crearán grupos aleatorios. Toda persona es seleccionada y filtrada antes de entrar en una organización y cada composición de equipo está pensada y diseñada. La gente de RRHH (cuando la empresa tiene dimensión para ello) ayuda en el proceso. #gioi#RRHH#acededot
Pearlstein, J. (2020). Experiential exercise in team formation in the capstone: Providing students with the information to make good team choices. Journal of Management Education, 1052562920938071. doi:10.1177/1052562920938071
Antes de poder hablar de accesibilidad universal de los servicios públicos digitales habría que empezar mirando la usabilidad real de las aplicaciones que se ofrecen a las personas usuarias. No solo en mi universidad (la UPV), que es un servicio público, sino en general en las AAPP, hay procesos que me cuestan horas de completar, y no soy una persona torpe con las tecnologías. Es simplemente que no los han hecho pensando en el usuario/a, por eso solo pueden desempeñarse con “cierta soltura” -y mucha ineficiencia- las personas que usan la aplicación frecuentemente, todos los días. Las demás se vuelven locas cuando tiene que interactuar con las plataformas para completar un trámite que, en papel, hubieran tardado menos de dos minutos de rellenar. Si, luego ese papel habría que procesarlo y el sistema (un conjunto de funcionarios/as) emplearía 15-30 minutos en total para ello (lo que sería «picar» los datos en la plataforma).
Ahora la persona usuaria dedica unas horas en entender el sistema y estrellarse con la plataforma. Si tiene éxito nigun funcionario/a tendrá que intervenir para nada. Si no lo tiene, le dedicarán 5 minutos a abochornarla por lo torpe que es, ¡con lo sencillo que es el uso de la plataforma!
Es decir, no existe un ahorro con la mala digitalización de los procesos, solo se ha realizado una transferencia de quién gasta el tiempo, y una mala transferencia. Porque para que unas personas se ahorren 15 minutos, otras tienen que invertir horas.
