DECIDE – Design and Evaluation of Collaborative Intervention for Decision Enhancement

Extended Title: Action research on designing materials, protocol, and feasibility of a complex intervention to foster critical thinking and apply the triple diamond framework in group decision-making.

This project aims to enhance students’ critical thinking and decision-making skills by developing, testing, and refining a structured group decision-making framework called the triple diamond. It focuses on identifying misconceptions that hinder students’ use of this framework and improving pedagogical interventions through active, collaborative learning and evidence-based methodologies.

Project scope and participants: The innovation will be implemented across multiple courses in engineering, logistics, and business master’s programs, involving diverse student groups facing recurring difficulties in applying structured decision-making methods.
Problem identification: Students consistently rely on intuitive rather than structured approaches in group decisions, struggling to apply the triple diamond framework despite repeated instruction and practice. This issue is persistent and mirrors challenges observed in professional settings.
Theoretical foundations: The project integrates concepts of misconceptions, knowledge elicitation, threshold concepts, and decoding the discipline to reveal and address barriers to expert-like thinking in decision processes. It emphasizes the reorganization of knowledge fragments rather than the mere replacement of incorrect ideas.
Learning objectives: Students will learn to manage group decision processes using the triple diamond, define tasks and prioritization criteria explicitly, analyze innovation competencies, and develop reasoned, evidence-based reports, all enhancing critical thinking skills.
Methodology: The project employs active and collaborative learning through structured three-hour classroom dynamics complemented by autonomous preparatory work. It incorporates innovative visual case representations, reflective learning journals, and think-aloud protocols to elicit student thinking and identify misconceptions.
Expected outcomes: These include identifying common misconceptions, adapting and developing rubrics for assessment, quantifying students’ valuation of innovation competencies, improving decision quality and reducing cognitive biases, and evaluating the impact of different case presentation formats on engagement and critical thinking.
Work plan and tools: The two-year plan details tasks such as material development, rubric adaptation, protocol design, experimental validation, and dissemination through academic articles and conferences. Project management uses O365 tools with regular team meetings and quality control processes.
Evaluation strategy: Evaluation includes measuring the number and categorization of misconceptions, rubric validation, analysis of student preferences and clusters, transferability assessments, pre-post intervention comparisons, and engagement metrics using established models. Data collection involves think-aloud sessions, forum analyses, and observations.
Impact and dissemination: The project aims to improve teaching and learning by making decision-making processes transparent and evidence-based, enabling transfer across disciplines and formats, including MOOCs. Results will be shared via conferences, indexed publications, online platforms, and social media, ensuring broad accessibility and adoption.

#PI-DECIDE

Ruiz Martín, H. (2023). “edumitos”: Ideas sobre el aprendizaje sin respaldo científico

Ruiz Martín, H. (2023). “edumitos”: Ideas sobre el aprendizaje sin respaldo científico (1^a edición: diciembre 2023). International Science Teaching Foundation.

Hoy pego el índice para que puedas ver si hay temas que te interesan.

A mí, de entrada, me interesan el 1, 2, 6, 7, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 18, 19 (junto con 15), 23, 24, 25, 27, 28, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 44.

y me llama la atención el 5, 34

Vamos, que casi un pleno.

Significativo, pero no relevante

Esta es mi conclusión, contraría a la de las personas que han escrito este artículo. Para mí, 0.4 puntos de diferencia en una escala de 1 a 7 sobre algo complicado de medir y con mucha subjetividad, me parece que es más bien lo contrario, un nivel de acuerdo excepcional.
Tsirkas, K., Chytiri, A. P., & Bouranta, N. (2020). The gap in soft skills perceptions: A dyadic analysis. Education and Training, 62(4), 357–377. https://doi.org/10.1108/ET-03-2019-0060

Luego hay un “temita” que normalmente me desespera un poco y es el de los gráficos falsos (si, vale no son falsos, pero están trucados). Este radar chart es un ejemplo clarísimo. El truco es que no pones el principio y el final de los ejes del gráfico en el nivel mínimo y máximo de la escala respectivamente (que sería un 1 y un 7). Sino que el centro lo pones en un valor arbitrario, por ejemplo, el 4, y el tope de la escala lo pones en 6,5 (otro valor arbitrario). De modo que cada “curva de nivel” ya no representa un punto sino, quizás, 0,2 puntos y entonces las diferencias visuales quedan magnificadas. Por supuesto, si no pones los números el impacto es mayor. Aunque los pongas, el truco sigue funcionando porque el espacio visual impacta más que el hacer una resta entre 5.76 y 5.29 (por ejemplo, para trabajo en equipo).
Si queréis engañar o confundir a la audiencia es la mejor forma de hacerlo, pocas personas se darán cuenta del truco y el impacto es ¡Wohw, vaya diferencia más brutal!

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El Juego Infinito en la Gestión: ¿Filosofía de Crecimiento o Trampa Burocrática?

Una reflexión crítica sobre el concepto de Simon Sinek y sus implicaciones en el mundo corporativo

El concepto del “juego infinito”, popularizado por Simon Sinek, ha ganado tracción en círculos de gestión empresarial. La idea es que hay dos tipos de juegos:

Juegos finitos: tienen reglas fijas, jugadores conocidos y un final claro con ganadores y perdedores.
Juegos infinitos: el objetivo no es ganar, sino seguir jugando, evolucionar y perpetuar el juego.

La premisa es: “En el juego infinito, el objetivo principal es seguir jugando”. Pero se me ocurre que esta frase admite, al menos, dos interpretaciones.

La visión positiva: sostenibilidad y crecimiento continuo

[esta es la visión de Simon Sinek] Cuando se aplica correctamente, la mentalidad del juego infinito puede revolucionar cómo gestionamos equipos:

Optimización continua vs. metas estáticas: en lugar de obsesionarse con KPIs trimestrales, se enfoca en la mejora sostenible de procesos
Adaptabilidad: los sistemas se diseñan para evolucionar, no solo para cumplir métricas específicas
Innovación como norma: se fomenta la experimentación constante en lugar de la rigidez procedimental
Desarrollo profesional continuo: su carrera como un viaje de crecimiento, no una carrera hacia un puesto final
Retención a largo plazo: se construye lealtad basada en propósito compartido, no solo en compensación
Cultura de aprendizaje: los “fracasos” se convierten en oportunidades de mejora organizacional

La trampa oculta: cuando “seguir jugando” justifica la mediocridad

Sin embargo, es posible que los conceptos bien intencionados pueden distorsionarse peligrosamente:

Señales de alarma

❌ Reuniones infinitas sin decisiones concretas
❌ Procesos "en revisión permanente" que nunca se optimizan
❌ Proyectos que se extienden indefinidamente sin entregables claros
❌ KPIs que cambian constantemente para evitar responsabilidades

❌ Planes de desarrollo sin métricas ni plazos específicos
❌ Feedback "continuo" que nunca genera acciones correctivas
❌ Cultura del presentismo disfrazada de "compromiso con el proceso"

Propuesa de aplicación práctica para organizaciones

✅ Implementación Efectiva:

Establecer ciclos de mejora con entregables concretos cada x días
Medir tanto el progreso incremental como los resultados finales
Mantener flexibilidad en métodos, pero claridad en objetivos
Crear rutas de desarrollo con hitos medibles pero flexibles
Fomentar el crecimiento continuo dentro de marcos de accountability (rendir cuentas)
Equilibrar estabilidad laboral con expectativas de performance
Cultura del trabajo

❌ Evitar:

Usar “proceso continuo” como excusa para no tomar decisiones difíciles
Confundir actividad constante con progreso real
Cultura del esfuerzo
Sacrificar eficiencia presente por una “visión a largo plazo” mal definida
Promover la retención a cualquier costo, incluso de talento no productivo
Crear programas de capacitación infinitos sin aplicación práctica

Preguntas de reflexión para tu organización

¿Nuestros “juegos infinitos” están generando valor real o solo actividad?
¿Estamos usando la filosofía del crecimiento continuo para evitar decisiones difíciles?
¿Nuestros equipos entienden la diferencia entre mejora constante y trabajo sin propósito?
¿Tenemos métricas que distinguen entre “seguir jugando” productivo vs. improductivo?

Conclusión:

El concepto del juego infinito no es inherentemente bueno o malo – su valor depende de cómo lo implementemos. Nuestra responsabilidad es:

Adoptar la mentalidad de crecimiento continuo sin sacrificar la “rendición de cuentas”
Fomentar la adaptabilidad manteniendo estándares de rendimiento claros
Crear sistemas sostenibles que generen valor añadido, no solo actividad aparente

El verdadero arte del liderazgo está en saber cuándo seguir jugando vale la pena… y cuándo es hora de cambiar las reglas del juego.

¿Cómo está aplicando tu organización el concepto del juego infinito? ¿Has identificado áreas donde esta filosofía podría estar justificando ineficiencias? La clave está en la implementación consciente y la evaluación constante de resultados reales.

Empieza con el por qué

En los tres primeros meses de mi dirección de área he estado identificando qué proyectos, de los identificados en el Vicerrectorado de Planificación et al. (VPEC), asumía como “jefe de proyecto” y los activaba en mi cartera de proyectos personal.

En paralelo he estado realizando tareas que iban surgiendo como urgentes o importantes. Todo ello sin un norte claro. Simplemente he estado tomando el pulso al nuevo cargo, entrevistándome con diferentes agentes (stakeholders) y detectando necesidades que surgían de esas entrevistas, de correos electrónicos o de conversaciones con otras personas del equipo VPEC.

Ahora ha llegado el momento de dotarle de sentido a este puzzle de piezas mas o menos sueltas, o engarzadas, que ha sido mi actividad desde febrero 2025.

Para ello he usado metodologías que explico a mis estudiantes en clase y que yo uso cuando necesito organizarme un mapa estratégico. Si quieres saber más detalles mira los dos libros (Bryson et al, 2014; Sinek, 2009) que dejo como referencias al final de este post.

El proceso ha sido el siguiente:

En el VPEC hemos elaborado un mapa de posibles proyectos a abordar. Cada uno de ellos tiene una ficha donde se describen aspectos como la motiviacion para el proyecto, la justificación, responsables etc. Esta información me permite saber si el proyecto cae en mi área de responsabilidad o en la de alguna de las personas que me acompañan en el equipo. No es una ficha terminada, sino un borrador en construcción que vamos retocando conforme vamos definiendo los proyectos que tienen más posibilidades de ser activados

He seleccionado ocho de ellos (en el futuro puede que alguno de estos proyectos muera y coja otros que vayan surgiendo). De esos, seis tengo claro que son mi responsabilidad (los otros dos son un “por si acaso”). Luego he elegido tres para activar, que son a los que quiero dedicar atención preferente los próximos meses. Estos constituyen la parte central del mapa estratégico visual de Bryson et al (2014), donde se representa el “WHAT”
A continuación, me he dedicado a recolectar las acciones o tareas que he estado realizando estos tres meses. No me ha costado demasiado porque hago un informe de seguimiento semanal para mi vicerrector en el que le digo en qué tareas, relacionadas con el VPEC, he estado invirtiendo el tiempo y cuáles son las tareas que tengo previsto abordar la semana siguiente. Esto nos permite estar al tanto de los avances y corregir prioridades si fuese necesario. Este listado de tareas lo he organizado en la parte baja del diagrama (el HOW) y las he relacionado con flechas con los WHAT que había trasladado previamente
- Algunos HOW están flotando en el vacío, sin conexión con ningún WHAT. Son tareas heredadas de proyectos de la legislatura anterior o soporte que doy a otras personas que lo necesitan de la universidad (aunque no estén en mi foco prioritario de responsabilidad/actuación)
- Otros, a pesar de estar en el vacio, se relacionan con alguno de mis WHYs
Con un borrador de Whats y Hows, me he preguntado ¿por qué quiero hacer/hago estas cosas? ¿cual es la razón que justifica que me dedique a eso?. Y he empezado a dibujar la parte superior del diagrama donde están los WHYs
- He estado iterando todo el proceso durante unos diez días, moviendo elementos, cambiando la relacion con los otros. La mayor parte del tiempo la he dedicado a pensar Whys y conectarlos entre si o con las otras partes del diagrama.
- Al principio el proceso era un poco caótico, pero poco a poco las cosas van encajando y, al final, tengo un mapa que, al menos para mí, tiene cierta coherencia
Ahora es el momento de distribuirlo y contrastarlo con mi equipo y ver si se entiende, si se deja algo importante en el tintero, si sobra algo y, sobre todo, si sirve para sumar voluntades y alinear acciones.

Referencias:

Bryson, J. M., Ackermann, F., & Eden, C. (2014). Visual strategy. Strategy mapping for public and nonprofit organizations. Jossey-Bass.
Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.

El sorprendente secreto detrás del ‘engagement’ laboral según Gallup

Permitidme ser crítico con esta entrada de Gallup Global Indicator: Employee Engagement – Gallup

Si no lo he interpretado mal, este gráfico pretende mostrar que el “engagement” (tal como lo mide Gallup, que dista muchísimo de como yo lo mediría basado en evidencia científica de lo que significa “engagement”) en US es ligeramente superior al mundo mundial. Y que las “best practice organizations” tienen un engagement excepcional respecto a la media.

Independientemente de que no comparta el modo de medir engagement, me resultaba interesante conocer cuáles son las “best practices” que permiten a las organizaciones impulsar el engagement. Por eso me he puesto a buscar cuáles son esas prácticas, es decir, cuáles son los criterios por los cuales pasas a estar en lisa de las “best practices organizations”.

Resulta que parece ser todo una tremenda (¿e impresentable?) tautología. Si no me equivoco, para estar en la lista The Gallup Exceptional Workplace Award | Apply lo que te piden es que tengas un alto engagement.

De modo que el grafico se interpreta de la siguiente manera:

Si estas en el grupo de las empresas con más engagement, medido con el Q12, el engagement promedio de ese grupo (es decir el Q12 promedio) es mayor que el engagement promedio del resto de organizaciones.

Es decir, como bien comentaban Les Luthiers, “de cada 10 personas encuestadas, 5 son la mitad”

¿Cómo afecta el compromiso laboral a las emociones diarias?

En una encuesta reciente de GALLUP,durante el tercer trimestre 2024 en USA, se preguntaba si los participantes experimentaron emociones como estrés, preocupación, enojo o tristeza durante gran parte del día anterior y también con su nivel de “compromiso” (le llaman engagement y la verdad es que es una mezcla o potpurrí de indicadores que no son exactamente ni compromiso, ni implicación, ni ninguna medida específica)

Esta gráfica muestra cómo el promedio de la experiencia de emociones negativas diarias (estrés, preocupación, tristeza y enojo) es diferentes al agrupar a las personas participantes por el nivel de compromiso de los empleados en tres categorías: activamente desconectados-as, no comprometidos-as y comprometidos-as.

Conclusión:

Aparentemente, el compromiso laboral está vinculado a una reducción en las emociones negativas. Los empleados comprometidos muestran niveles mucho más bajos de estrés, preocupación, tristeza y enojo, mientras que los activamente desconectados sufren con mayor intensidad estas emociones negativas. Pero la verdad es que sólo con esta gráfica no sabemos cómo afecta, ni si el compromiso es la causa o la consecuencia de las emociones. Lo que parece, es que tienen alguna relación entre si (o que ambas realmente no tienen relación, pero si la tienen con una tercera variable, correlación espuria).

La implicación y las emociones negativas en USA ¿Spain is different?

En una encuesta reciente de GALLUP, se preguntaba si los participantes experimentaron emociones como estrés, preocupación, enojo o tristeza durante gran parte del día anterior.

El estrés es la emoción negativa más reportada y ha mostrado una tendencia ascendente desde 2008. Aumentó en 2020 (posiblemente debido a la pandemia de COVID-19) y aunque se ha reducido, se mantiene en niveles superiores a pre-pandemia
La preocupación se mantuvo relativamente constante hasta 2020, cuando también aumentó bruscamente. Posteriormente, comenzó a disminuir ligeramente, estabilizándose alrededor del 40% en 2024 (valor superior a pre-pandemia).
La tristeza tuvo un aumento gradual hasta 2020 y luego disminuyó ligeramente. Actualmente se encuentra en 22%.
El enojo es la emoción menos frecuente entre las cuatro, con valores cercanos al 18% en 2024. Ha mostrado una tendencia relativamente estable con leves fluctuaciones.

Conclusión:

La gráfica destaca cómo las emociones negativas (particularmente el estrés y la preocupación) aumentaron durante períodos críticos como la pandemia, aunque algunas han disminuido desde entonces. Sin embargo, el estrés sigue siendo un factor presente en la vida diaria de los empleados en Estados Unidos.

¿Qué valores tendremos para estos indicadores en España? ¿Será una tendencia parecida? Pero, sobre todo, ¿seremos capaces de identificar las causas y no solo de describir un fenómeno?

Esto si es transformación digital. Quinquenios docentes universidad

Os cuento como era el proceso de solicitud de quinquenio la última vez que lo pedí y la comparación con la actual y ya me decís si encontráis alguna diferencia.

Proceso anterior:

En diciembre recibo un correo genérico que indica que se abre el plazo de solicitud de quinquenios para las personas que cumplan las condiciones de pedirlo. Se proporciona un enlace con las instrucciones para solicitarlo.

Voy a la pagina web de la universidad, busco el apartado de informacion personal y luego voy a meritos docentes y compruebo la fecha del ultimo quinquenio concedido. Si aun no me toca, el proceso acaba ahí.

Si el ultimo me lo concedieron hace 5 años, entonces vuelvo a la página de instrucciones, me descargo un formulario word con la plantilla en blanco de la instacnia al rector-a, y relleno todos los campos: nombre, apellidos, dni, departamento, centro, cuerpo docente actual, periodo anterior evaluado (inicio, fin y si fue evaluado favorable), periodo/tramo que solicito evaluar (inicio y fin), cuerpo docente en el que solicito el tramo, volver a poner la fecha de inicio y fin del tramo que solicito despues de la frase “por todo lo expuesto, solicito….”, fecha, nombre de firmante). Recopilo la informacion para el anexo en papel que tiene acompañar la solicitud: hoja de servicios (que hay que pedir al servicio de RRHH por correo electronico propordionando los datos de nombre y apellidos, y que en una par de días puedes pasar a recoger por el servicio en su horario de atencion en los dias laborable -el servicio está a 20 minutos andando desde mi despacho- ); justificacion de meritos anteriores y fecha de expiracion (sirve una captura de pantalla de la pagina web de la UPV).

Imprimo y firmo a mano la solicitud por duplicado.

En un dia laborable, en horario de ventanilla del registro general de la universidad (a unos 20 minutos andando de mi despacho), hago la cola pertinente y registro mi solicitud (me quedo una copia)

Curiosamente todos estos datos los tiene mi universidad en sus bases de datos, de hecho he ido consultando en la pagina web, en diferentes apartados de la intranet, la información que no sabía de memoria o no tenía la certeza de ser correcta.

Proceso actual:

En diciembre recibo un correo genérico que indica que se abre el plazo de solicitud de quinquenios y soy una de las personas que cumplena las condiciones para pedirlo.

Se me proporciona un enlace para iniciar el proceso con mi usuario registrado en la “intranet”. Pulso el enlace y luego 5 clicks en el botón siguiente en cada una de las 5 pantallas donde se muestra la informacion percargada (mi nombre, dni, adscripcion, cuerpo; periodo anterior evaluado; periodo que solicito evaluar; el valor promedio de mis encuestas) y que verifico que es correcta. Tras el 5º click, el proceso ha finalizado y descargo el justificante. Son las 00.45 de un miércoles ycualquiera.

Esto es solo como profesor-a. En el “otro lado” tambien ha habido mejoras. Por ejemplo antes, se recogia la informacion de cada solicitud, se generaba “a mano” la resolución favorable (cuando procedía) de cada una de ellas, se imprimía, el rector-a lo firmaba a mano (cada una de ellas), se metia en un sobre y se mandaba por correo interno a cada una de las personas solicitantes.

Ahora se genera un PDF que se firma en una “bandeja de firmas” electrónica y se notifica automáticamente por correo electrónico

Revisitando ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS?

Hace 12 años escribí una entrada de blog: ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

y dos años después la maticé con información adicional que puede encontrar: Una respuesta más acotada a ¿Cuántas horas de trabajo de profesor debería representar 1 crédito ECTS? | Blog de Juan A. Marin-Garcia (upv.es)

Entonces estimaba que por cada hora de clase presencial impartida se consideraba incluido en el sueldo el dedicar sobre 5 horas adicionales (preparación, evaluación, tutorización y el resto de actividades vinculadas con el aprendizaje de los/as estudiantes).

Hoy, esta noticia viene a corroborar (un poco a la baja) mis estimaciones de hace 10 años: Condenan a la UV a aplicar la misma retribución salarial a los asociados que a los docentes a tiempo completo – Valencia Plaza

” Así, a ellos se les retribuyen las clases impartidas “únicamente hora por hora”, pero no perciben “las de preparación de las clases, elaboración de materiales y evaluación continua del alumnado” como sí sucede con “los demás profesores a tiempo completo”, a quienes se les retribuyen 4 horas de esta actividad por cada una dedicada a la docencia”

Al ser una sentencia, ya no es mi interpretación de las leyes, sino la interpretación de un profesional especializado en interpretar leyes, de modo que podemos considerarlo como una evidencia más fuerte (y actual) que mis suposiciones.

profesor universitario con pila de papeles y trabajo extra