Tu trabajo como estudiante universitario se puede asimilar al trabajo en una empresa que tenga una organización matricial por proyectos. Tienes contratadas 1650 horas de trabajo anual que tienes que repartir entre varios proyectos de 5 meses de duración (considera una asignatura como un proyecto de aprendizaje). Sueles tener entre 4 y 6 proyectos simultáneos (en un cuatrimestre). Estos proyectos se articulan en subproyectos. Es normal que compartas participación con las mismas personas tanto a nivel de proyecto como de subproyectos. Pero no es obligatorio que sea así. Algunos de esos proyectos tienen diferentes replicaciones en localizaciones distintas (cada grupo de “teoría” de la asignatura).  Cada proyecto tiene unos objetivos de aprendizaje a lograr y tu jefe-a de proyecto (tu profesor-a de grupo) te ayudará a lograrlos a través de soporte y proponiéndote actividades que le permitirán darte Feedback-feedforward.

Cada jefe-a de proyectos tienes algunas preferencias particulares a la hora decidir el modo en que se comunica contigo y la flexibilidad que te permite. Sus preferencias están supeditas a las políticas y normas de la “empresa” (el grado o máster que estás estudiando). Pero aun así hay diferentes estilos de gestionar el grupo, en cómo organizan los ”sprints” o tareas semanales y el modo de documentar los progresos o de valorar el logro de objetivos. También tienen claras diferencias en las herramientas o metodologías que prefieren usar, el dominio de tecnologías y el modo que las usan con su equipo.

Hasta hace una semana, tu empresa tenía una política donde cada empleada-o tenía un 60% de flexibilidad tanto de lugar como de tiempo. Tomando como base un proyecto (asignatura) típico de 15 semanas, de las 120 horas asignadas, tenías que estar en la oficina (aula de clase) 50 horas en una franja de cuatro horas y diez minutos determinada cada semana (los martes de 17:20 a 21:30). Esto representa un 40% de tu tiempo con lugar y tiempo fijado. Por ello tu flexibilidad es del 60% en ambas dimensiones.

Recientemente tu empresa ha decidido realizar un experimento piloto para ver la posibilidad de adoptar el trabajo remoto y el impacto en los KPIs de los proyectos. En las próximas 4 semanas, se mantiene el 60% de flexibilidad de tiempo, pero eleva al 100% la flexibilidad de lugar. De hecho, tienes prohibido acudir a tu centro de trabajo (la universidad) durante 4 semanas.

Vamos a centrarnos solo en uno de tus proyectos. En este proyecto se había establecido una única reunión semanal en formato sprint por subgrupos en paralelo, donde hay un desarrollo que hacer o tema que tratar y al final de la reunión hay un prototipo funcional que se evalúa, se comparan las propuestas de los grupos y se extraen lecciones aprendidas del proceso. Uno de los sprints se trabaja en formato de grupo semiautónomo porque tiene una duración de 4 semanas. El resto de sprints del proyecto se solapan con ése, y tienen un formato de equipo de proyecto de corta duración (donde las personas de los equipos cambian cada vez). En este proyecto, el jefe ha abierto adicionalmente un canal de buzón de sugerencias para que la gente de su equipo pueda participar aportando y, si es el caso, evaluando o implantando las sugerencias que se proponen.

El resto de la semana el tiempo dedicado al proyecto es individual. No es necesaria la colaboración síncrona entre las personas del equipo y cualquier duda se comparte en el foro del equipo. Del mismo modo, cualquier descubrimiento o aprendizaje interesante realizado durante la semana se comparte en el foro como herramienta de gestión del conocimiento.

Puesto que ha cambiado el contexto para el trabajo colaborativo. Uno de tus jefes de proyecto ha rehecho el análisis de actividades internas (las que solo puedes realizar mientras estás reunido síncronamente con otras personas) y externas (las que se pueden realizar de manera asíncrona antes de una reunión síncrona) de su proyecto.  Y ha decido ampliar, para el ámbito de este proyecto tu flexibilidad de tiempo hasta aproximadamente el 75%. De este modo, las reuniones de grupo síncronas serán en torno a dos horas y media semanales (puede haber pequeñas diferencias entre semanas)

Los KPIs de este proyecto:

1. Aprendizaje compartido (Deep leerning) a través de dos vías
   1. Foro de reflexión semanal (hay registro histórico documentado y se podrá comparar con las entadas futuras)
   2. Intervenciones de los trabajadores en la reunión: profundidad de las dudas o reflexiones que pueden incorporarse en la gestión de conocimiento compartido. No hay un registro documentado de esto, y la comparación se hará en base a percepciones subjetivas
2. Social bounding: la relación y apoyo que se ofrecen entre las personas del proyecto.

Lo que se pretende analizar en estas 4 semana es si se alteran sustancialmente o no, y en qué sentido. También se quiere evaluar si ha subido la carga de trabajo, de qué modo y por qué.

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Ahora que vamos a pasar la docencia a online y tengo que repensar mi papel en el aula (donde normalmente me dedico a observar y dar feedback/feedforward), me asalta la duda de si el «coaching» y el «micromanagement» son las dos caras (la buena y la mala) de una misma moneda.

Me refiero a que cuando, como mando, quieres hacer de “coach” recoges observaciones de una forma que podría ser muy parecida a la del «micromanagement». Evidentemente lo haces con un propósito, un enfoque y un uso de la información recogida radicalmente distinto en un caso y en otro. Pero si nos centramos solo en los “datos” que ambos necesitan para tomar sus “decisiones” pueden ser muy parecidos ¿no?

¿Dónde está la frontera entre micro-management y coaching?

¿Te has preguntado alguna vez si tu estilo de supervisión está ayudando o perjudicando a tu equipo? Eva Rimbau-Gilabert destapa una variante sutil pero peligrosa: el «micromanagement motivador». Este fenómeno ocurre cuando los líderes, con las mejores intenciones, ahogan la iniciativa de sus equipos bajo una avalancha de consejos y directrices detalladas, todo ello envuelto en una capa de entusiasmo y sonrisas. Descubre cómo identificar si has caído en esta trampa y aprende las estrategias efectivas para transformar tu liderazgo de controlador a empoderador.

La profesora Julia Milner  identifica una nueva forma de micromanagement que se disfraza de apoyo motivacional. Este estilo de gestión se caracteriza por directivos bien intencionados que, aunque buscan empoderar a sus equipos, terminan limitando su autonomía a través de instrucciones excesivamente detalladas y consejos constantes. El artículo explora cómo este enfoque, aunque bien intencionado, puede ser tan perjudicial para la innovación y la motivación como el micromanagement tradicional, y ofrece alternativas prácticas para desarrollar un liderazgo más efectivo. 

Milner, J., & Milner, T. (2022). The fallacy of giving advice. Organizational Dynamics, 51(4), 100898. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2022.100898 

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