¿La IA generativa ayuda o entorpece el aprendizaje universitario?

Esta es una de esas preguntas que no tienen una única respuesta. Depende de qué sea para ti “aprender” y depende de cómo uses la IA generativa (si la usas de modo congruente con tu concepción de qué es aprendizaje). Por ello, lo importante no es la respuesta que demos, sino el proceso de reflexión que nos lleve a construir, destruir o reconstruir nuestras creencias educativas y a fijar nuestra posición sobre para qué queremos usar la IA generativa, en qué áreas y cómo. A la segunda parte le dedicaré una entrada futura.

Ahora me quiero centrar en saber qué es eso que llamamos aprendizaje de personas adultas en el contexto de la universidad: qué características tiene y cómo se aprende. A partir de ahí, preguntarme: si aprender es esto, ¿qué usos de la IA generativa me permiten aprender y cuáles lo entorpecen?

Dado que existen múltiples formas de entender qué significa aprender en la universidad, he decidido centrarme en tres marcos teóricos específicos. Voy a asumir que tres libros (de Biggs, Ausubel y Ruiz) tienen razón en sus planteamientos y explorar hacia dónde me llevan sus ideas.

He elegido estos tres autores porque los dos primeros son “clásicos” reconocidos en el campo educativo, mientras que el tercero aporta una perspectiva contemporánea. Es posible que entre estos enfoques no haya acuerdo completo, en cuyo caso desarrollaré líneas paralelas de razonamiento. También es posible que alguno (o todos) planteen ideas que posteriormente se demuestren incorrectas. Aun así, considero que este ejercicio es valioso porque me permitirá explorar las implicaciones prácticas de diferentes concepciones del aprendizaje. Si algún día descubro marcos teóricos más correctos, repetiré este proceso de reflexión y comprobaré si me lleva a las mismas conclusiones o a diferentes.

La tarea, que me llevará varios meses, consistirá en leer y analizar el modelo de aprendizaje que plantea cada autor, relacionándolo con el impacto de los posibles usos de la IA generativa en contextos universitarios.

¿Cómo conceptualizas tú el aprendizaje universitario? ¿Crees que la reflexión sobre nuestras creencias educativas debería preceder siempre a la adopción de nuevas tecnologías?

Referencias:

Ausubel, D. P. (2009). Adquisición y retención del conocimiento: Una perspectiva cognitiva. Paidós.
Biggs, J. B., & Tang, C. S. (2011). Teaching for quality learning at university: What the student does (4th edition). McGraw-Hill/Society for Research into Higher Education/Open University Press.
Ruiz Martín, H. (2023). ¿Cómo aprendemos?: Una aproximación científica al aprendizaje y la enseñanza (4^a edición: mayo 2023). Graó.

Entradas relacionadas:

Ausubel (2009) para no pedagogos. Adquisición y retención del conocimiento | Blog de Juan A. Marin-Garcia

Adquisición y retención del conocimiento: Una perspectiva cognitiva: 1 (Educador) ¿como aprendemos?: una aproximacion cientifica al aprendizaje y la enseñanza-hector ruiz martin-9788418058059

El Juego Infinito en la Gestión: ¿Filosofía de Crecimiento o Trampa Burocrática?

Una reflexión crítica sobre el concepto de Simon Sinek y sus implicaciones en el mundo corporativo

El concepto del “juego infinito”, popularizado por Simon Sinek, ha ganado tracción en círculos de gestión empresarial. La idea es que hay dos tipos de juegos:

Juegos finitos: tienen reglas fijas, jugadores conocidos y un final claro con ganadores y perdedores.
Juegos infinitos: el objetivo no es ganar, sino seguir jugando, evolucionar y perpetuar el juego.

La premisa es: “En el juego infinito, el objetivo principal es seguir jugando”. Pero se me ocurre que esta frase admite, al menos, dos interpretaciones.

La visión positiva: sostenibilidad y crecimiento continuo

[esta es la visión de Simon Sinek] Cuando se aplica correctamente, la mentalidad del juego infinito puede revolucionar cómo gestionamos equipos:

Optimización continua vs. metas estáticas: en lugar de obsesionarse con KPIs trimestrales, se enfoca en la mejora sostenible de procesos
Adaptabilidad: los sistemas se diseñan para evolucionar, no solo para cumplir métricas específicas
Innovación como norma: se fomenta la experimentación constante en lugar de la rigidez procedimental
Desarrollo profesional continuo: su carrera como un viaje de crecimiento, no una carrera hacia un puesto final
Retención a largo plazo: se construye lealtad basada en propósito compartido, no solo en compensación
Cultura de aprendizaje: los “fracasos” se convierten en oportunidades de mejora organizacional

La trampa oculta: cuando “seguir jugando” justifica la mediocridad

Sin embargo, es posible que los conceptos bien intencionados pueden distorsionarse peligrosamente:

Señales de alarma

❌ Reuniones infinitas sin decisiones concretas
❌ Procesos "en revisión permanente" que nunca se optimizan
❌ Proyectos que se extienden indefinidamente sin entregables claros
❌ KPIs que cambian constantemente para evitar responsabilidades

❌ Planes de desarrollo sin métricas ni plazos específicos
❌ Feedback "continuo" que nunca genera acciones correctivas
❌ Cultura del presentismo disfrazada de "compromiso con el proceso"

Propuesa de aplicación práctica para organizaciones

✅ Implementación Efectiva:

Establecer ciclos de mejora con entregables concretos cada x días
Medir tanto el progreso incremental como los resultados finales
Mantener flexibilidad en métodos, pero claridad en objetivos
Crear rutas de desarrollo con hitos medibles pero flexibles
Fomentar el crecimiento continuo dentro de marcos de accountability (rendir cuentas)
Equilibrar estabilidad laboral con expectativas de performance
Cultura del trabajo

❌ Evitar:

Usar “proceso continuo” como excusa para no tomar decisiones difíciles
Confundir actividad constante con progreso real
Cultura del esfuerzo
Sacrificar eficiencia presente por una “visión a largo plazo” mal definida
Promover la retención a cualquier costo, incluso de talento no productivo
Crear programas de capacitación infinitos sin aplicación práctica

Preguntas de reflexión para tu organización

¿Nuestros “juegos infinitos” están generando valor real o solo actividad?
¿Estamos usando la filosofía del crecimiento continuo para evitar decisiones difíciles?
¿Nuestros equipos entienden la diferencia entre mejora constante y trabajo sin propósito?
¿Tenemos métricas que distinguen entre “seguir jugando” productivo vs. improductivo?

Conclusión:

El concepto del juego infinito no es inherentemente bueno o malo – su valor depende de cómo lo implementemos. Nuestra responsabilidad es:

Adoptar la mentalidad de crecimiento continuo sin sacrificar la “rendición de cuentas”
Fomentar la adaptabilidad manteniendo estándares de rendimiento claros
Crear sistemas sostenibles que generen valor añadido, no solo actividad aparente

El verdadero arte del liderazgo está en saber cuándo seguir jugando vale la pena… y cuándo es hora de cambiar las reglas del juego.

¿Cómo está aplicando tu organización el concepto del juego infinito? ¿Has identificado áreas donde esta filosofía podría estar justificando ineficiencias? La clave está en la implementación consciente y la evaluación constante de resultados reales.

Empieza con el por qué

En los tres primeros meses de mi dirección de área he estado identificando qué proyectos, de los identificados en el Vicerrectorado de Planificación et al. (VPEC), asumía como “jefe de proyecto” y los activaba en mi cartera de proyectos personal.

En paralelo he estado realizando tareas que iban surgiendo como urgentes o importantes. Todo ello sin un norte claro. Simplemente he estado tomando el pulso al nuevo cargo, entrevistándome con diferentes agentes (stakeholders) y detectando necesidades que surgían de esas entrevistas, de correos electrónicos o de conversaciones con otras personas del equipo VPEC.

Ahora ha llegado el momento de dotarle de sentido a este puzzle de piezas mas o menos sueltas, o engarzadas, que ha sido mi actividad desde febrero 2025.

Para ello he usado metodologías que explico a mis estudiantes en clase y que yo uso cuando necesito organizarme un mapa estratégico. Si quieres saber más detalles mira los dos libros (Bryson et al, 2014; Sinek, 2009) que dejo como referencias al final de este post.

El proceso ha sido el siguiente:

En el VPEC hemos elaborado un mapa de posibles proyectos a abordar. Cada uno de ellos tiene una ficha donde se describen aspectos como la motiviacion para el proyecto, la justificación, responsables etc. Esta información me permite saber si el proyecto cae en mi área de responsabilidad o en la de alguna de las personas que me acompañan en el equipo. No es una ficha terminada, sino un borrador en construcción que vamos retocando conforme vamos definiendo los proyectos que tienen más posibilidades de ser activados

He seleccionado ocho de ellos (en el futuro puede que alguno de estos proyectos muera y coja otros que vayan surgiendo). De esos, seis tengo claro que son mi responsabilidad (los otros dos son un “por si acaso”). Luego he elegido tres para activar, que son a los que quiero dedicar atención preferente los próximos meses. Estos constituyen la parte central del mapa estratégico visual de Bryson et al (2014), donde se representa el “WHAT”
A continuación, me he dedicado a recolectar las acciones o tareas que he estado realizando estos tres meses. No me ha costado demasiado porque hago un informe de seguimiento semanal para mi vicerrector en el que le digo en qué tareas, relacionadas con el VPEC, he estado invirtiendo el tiempo y cuáles son las tareas que tengo previsto abordar la semana siguiente. Esto nos permite estar al tanto de los avances y corregir prioridades si fuese necesario. Este listado de tareas lo he organizado en la parte baja del diagrama (el HOW) y las he relacionado con flechas con los WHAT que había trasladado previamente
- Algunos HOW están flotando en el vacío, sin conexión con ningún WHAT. Son tareas heredadas de proyectos de la legislatura anterior o soporte que doy a otras personas que lo necesitan de la universidad (aunque no estén en mi foco prioritario de responsabilidad/actuación)
- Otros, a pesar de estar en el vacio, se relacionan con alguno de mis WHYs
Con un borrador de Whats y Hows, me he preguntado ¿por qué quiero hacer/hago estas cosas? ¿cual es la razón que justifica que me dedique a eso?. Y he empezado a dibujar la parte superior del diagrama donde están los WHYs
- He estado iterando todo el proceso durante unos diez días, moviendo elementos, cambiando la relacion con los otros. La mayor parte del tiempo la he dedicado a pensar Whys y conectarlos entre si o con las otras partes del diagrama.
- Al principio el proceso era un poco caótico, pero poco a poco las cosas van encajando y, al final, tengo un mapa que, al menos para mí, tiene cierta coherencia
Ahora es el momento de distribuirlo y contrastarlo con mi equipo y ver si se entiende, si se deja algo importante en el tintero, si sobra algo y, sobre todo, si sirve para sumar voluntades y alinear acciones.

Referencias:

Bryson, J. M., Ackermann, F., & Eden, C. (2014). Visual strategy. Strategy mapping for public and nonprofit organizations. Jossey-Bass.
Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.

El sorprendente secreto detrás del ‘engagement’ laboral según Gallup

Permitidme ser crítico con esta entrada de Gallup Global Indicator: Employee Engagement – Gallup

Si no lo he interpretado mal, este gráfico pretende mostrar que el “engagement” (tal como lo mide Gallup, que dista muchísimo de como yo lo mediría basado en evidencia científica de lo que significa “engagement”) en US es ligeramente superior al mundo mundial. Y que las “best practice organizations” tienen un engagement excepcional respecto a la media.

Independientemente de que no comparta el modo de medir engagement, me resultaba interesante conocer cuáles son las “best practices” que permiten a las organizaciones impulsar el engagement. Por eso me he puesto a buscar cuáles son esas prácticas, es decir, cuáles son los criterios por los cuales pasas a estar en lisa de las “best practices organizations”.

Resulta que parece ser todo una tremenda (¿e impresentable?) tautología. Si no me equivoco, para estar en la lista The Gallup Exceptional Workplace Award | Apply lo que te piden es que tengas un alto engagement.

De modo que el grafico se interpreta de la siguiente manera:

Si estas en el grupo de las empresas con más engagement, medido con el Q12, el engagement promedio de ese grupo (es decir el Q12 promedio) es mayor que el engagement promedio del resto de organizaciones.

Es decir, como bien comentaban Les Luthiers, “de cada 10 personas encuestadas, 5 son la mitad”

El dilema educativo: entre la adaptación y la transformación

Con menos de dos días de diferencias he leído dos documentos en la red que me han hecho pensar una cosa y la contraria.

El primero, cronológicamente hablando, ¡Me falta fe en mis alumnos! ¡Me falta fe en el sistema! – Universidad, sí habla del cambio del contexto profesional/social a lo largo del tiempo. Por ello, lo que debe ser aprendido y cómo debe ser aprendido, debe adaptarse al modo en que va a ser aplicado en este nuevo contexto.

En él, se plantean algunas preguntas que me parecen relevantes e interesantes: ¿Estamos siendo verdaderos catalizadores del proceso de aprendizaje actual? ¿Ayudamos a nuestros estudiantes en su proceso de crecimiento? ¿Tenemos que seguir exigiendo lo mismo a nuestros estudiantes? ¿Podemos seguir enseñando igual cuando la realidad no es igual? ¿Cómo podemos mejorar nuestra docencia? ¿Pueden aprender los estudiantes lo mismo por sí solos, sin ayuda o apoyo de una-a docente? ¿Hay diferencia entre que asistan presencialmente o interactúen con profesorado compañeros-as en una pantalla? ¿Impacta que tengan el curriculum dirigido o que elijan los-as estudiantes lo que quieren aprender?

El segundo, The Elite College Students Who Can’t Read Books – The Atlantic , comenta la experiencia en USA en titulaciones universitarias relacionadas con la literatura donde los-as estudiantes no son capaces de leer libros completos porque en secundaria y en bachillerato no han leído nunca un libro completo. Me ha generado dudas sobre si el camino de las “Pildoras” de conocimiento tipo “media UPV” es un buen camino o no. Evidentemente es práctico y permite crear cursos modulares. Supongo que un curso completo es el equivalente a la experiencia de leer un libro. Pero si nuestros estudiantes consumen la píldora en youtube en lugar cursar el curso completo…

Entonces ¿hay que adaptarse a los tiempos o intentar transformar aquellas cosas del tiempo actual que no compartimos (a pesar de que “aparentemente” somos pocos las que no las compartimos)?

Una cosa que me resulta muy interesante son los vínculos de realimentación que existen entre la capacidad de resolver problemas, la creatividad, el pensamiento crítico y la memoria… memorizar o recordar cosas no es el fin, es el medio para que habilidades más complejas tengan un material sobre el que trabajar.

No estoy seguro de lo que digo, pero creo que es muy complicado (si no imposible) resolver problemas, ser creativo o ser critico si TODA tu memoria de datos-hechos-modelos reside en el ordenador y no guardas una parte importante en tu cerebro. Un debate interesante es cuánta debe ser esa parte y cómo se entrena a nuestros cerebros para que decidan gastar energía en crear un almacenamiento a largo plazo en lugar de dejar pasar la información sin ni siquiera fijarla en la memoria de trabajo a corto plazo.

Optimizing the screening of scientific literature: Artificial or Human Intelligence?

El 14 de marzo 2025, presentaremos nuestro trabajo Optimizing the screening of scientific literature: Artificial or Human Intelligence? en el XVI Workshop in Operations Management and Technology en Melilla.
This paper analyses the use of artificial intelligence (AI) in scientific literature screening, comparing its performance with the consensus of human researchers. The objective is to evaluate three methods: 1) generative AI using chatbots such as ChatGPT and Claude; 2) supervised learning with the Rayaan algorithm; and 3) similarity ranking based on sentence Transformers embeddings, proposed by Marin-Garcia et al. (2024). The study aims to determine whether any of these methods reduce manual effort and improve efficiency metrics such as accuracy, repeatability and time spent. It will also investigate the generalisability of these models to different scientific areas and whether the integration of multiple models improves the consistency of results in complex texts.

Alfalla- Luque, R., Luján García, D. E., & Marin- Garcia, J. A. (2023). Supply chain agility and performance: evidence from a meta- analysis. International Journal of Operations & Production Management, 43(10), 1587-1633. https://doi.org/10.1108/ijopm- 05- 2022- 0316
Marin- Garcia, J. A., Martinez- Tomas, J., Juarez- Tarraga, A., & Santandreu-Mascarell, C. (2024). Protocol paper: From Chaos to Order. Augmenting Manual Article Screening with Sentence Transformers in Management Systematic Reviews. WPOM- Working Papers on Operations Management, 15, 172-208. https://doi.org/10.4995/wpom.22282

Rafaela Alfalla-Luque Alina Díaz Curbelo Juan A. Marin-Garcia Juan Martínez cartoonabstract

Esto no es transformacion digital (una vez más)

Voy a impartir un curso para una de las grandes universidades de España (de las que están muy altas en los rankings, porque es muy buena universidad). Llevamos como dos meses intercambiando correos, sobre contenidos, fechas, etc. De hecho, me mandaron una propuesta de alternativas de viaje y acordamos ya el horario de los trenes de salida y llegada que elegiré. Obviamente tienen mi nombre, mi dni, mi correo y todos mis datos de dirección y adscripción y teléfono porque están en mi pie de página de cada correo.

Me dijeron “tomamos nota de tus preferencia de viaje y confirmamos la fecha y hora del curso”

La semana pasada me pidieron que rellenara un formulario de 4 pantallas con 13 campos donde yo creía que el único dato relevante y nuevo que no tenían era mi cuenta de banco para el pago… Pues resulta que ese dato no me lo pidieron (y sospecho que me mandarán un nuevo formulario donde, para pedirme la cuenta bancaria me volverán a pedir, otra vez, como 6 u 8 datos personales). Todo lo demás ya lo tenían. Pero lo tuve que picar yo en un formulario muy moderno y muy mono donde hay que ir desplegando menus o calendarios… Ni siquiera puedo cortar y pegar de la información que tenía en mis correos previos. De modo que, a la incomodidad, le sumamos la posibilidad de error al introducir de nuevo los datos (se me puede ir una ventana de calendario y elegir fechas de abril en lugar de mayo y no darme cuenta, por ejemplo).

Manifiesto a favor de una lectura sosegada (también en ciencia)

Me preocupan los mensajes ¿subliminales? relacionados con la Inteligencia Artificial que inundan las redes. Los argumentos comerciales que más utilizan las plataformas y empresas que están desarrollando modelos de inteligencia artificial generativa son del tipo:

“No leas tú, ya te resume la IA los documentos”
“Procesa 100 artículos científicos en 30 minutos”
“Disfruta de la experiencia de estar en varias reuniones simultaneas y no te pierdas nada con nuestros resúmenes automáticos”

Esto lo hacen prácticamente todas, empezando por Microsoft cuando vende su copilot, perplexity, Consensus, Scite y otras plataformas supuestamente entrenadas para dar soporte a la investigación. Incluso en los videos de promoción de ChatGPT y similares cuando hacen sus lanzamientos.

Pero ¿Dónde queda el aprendizaje? ¿Dónde la reflexión?

Necesitamos un aprendizaje profundo para poder evaluar críticamente las salidas de una inteligencia artificial generativa. Sin embargo, la corriente nos lleva hacia un pasar superficialmente por todo. Lo que me preocupa es que veo intención detrás de la creación de la corriente.

#lecturasosegada #quietreading #science

¿Qué es lo más importante en una persona que colabora grupos?

Datos obtenidos en las dinámicas de mis clases con estudiantes universitarios.

Como es un agregado, esta lista representa a superwoman/superman. Lo más importante probablemente se resumen en desplegar confianza, compromiso, apoyar al equipo y estar al tanto “de lo que se cuece” y luego añadir competencias digitales básicas

	Presencial	Remoto (teletrabajo)
Para ti, ¿qué es lo más importante en una persona que colabora en este tipo de grupos?	•Equilibrio entre escuchar las ideas del resto y proactividad •Respeto y crear buen ambiente •Dinámica, mostrar interés y motivación, proactiva •Capacidad para entender opiniones ajenas. Abierta de mente •Ser capaz de escuchar y de dar feedback constructivo cuando conviene •Aportar nuevas ideas •Llevar un seguimiento del progreso general de proyecto. Ser organizada. Buena gestion del tiempo •Responsabilidad con las tareas	•Igual que en el caso presencial. Añadiendo: •La gestión eficiente de las herramientas digitales. •Que se aseguren de que su conexión a la red es buena •Mejor comunicación verbal •Hacer un buen uso de los canales de comunicación •Que se comuniquen los avances que hacen para poder avanzar con mayor eficiencia.

Fuente (2024-2025): 31 estudiantes (en 7 grupos) de asignatura optativa en titulaciones de Ingeniería de rama industrial

Que cosas sobre trabajo en equipo les gustaría aprender a mis estudiantes

Datos obtenidos en las dinámicas de mis clases con estudiantes universitarios.

Prácticamente son las mismas cosas que querrán aprender tanto de equipos remotos como de presenciales. Pero ¿son los mismos comportamientos o técnicas las que permiten resolver estos aspectos en presencial y en remoto? Sospecho que no. Son las mismas necesidades, pero resueltas con habilidades distintas.

	Presencial	Remoto (teletrabajo)
Que cosas te gustaría aprender o practicar para mejorar tu desempeño en este tipo de grupos	•Mejorar el uso de las aplicaciones de reuniones para hacer el trabajo más sencillo y fluido •Aprender y mejorar habilidades para facilitar el consenso (acuerdo u opinión en común entre los integrantes del grupo), por ejemplo •Gestionar opiniones contrarias, comprender los diferentes puntos de vista y resolver conflictos. •Aprender a expresar “mis” ideas de manera clara y concisa, para evitar malentendidos. •Practicar la asignación/delegación/supervisión de tareas entra las personas del grupo, para •Distribuir una carga de trabajo equitativa •Asignar el trabajo según las competencias de cada persona (o incrementar sus competencias para poder asignarles trabajo) •Cumplir con el encargo y las fechas •Aprender a generar buen ambiente/entusiasmo (team building) •Aprender a motivar y a gestionar a las personas que no aportan al equipo o no tienen iniciativa (mejorar su actitud hacia las tareas compartidas)	•Ser más eficiente y hábil a la hora de usar aplicaciones de reuniones online y crear documentos en la nube para hacer el trabajo más sencillo y fluido. •Aprender y mejorar habilidades para facilitar el consenso (acuerdo u opinión en común entre los integrantes del grupo) •Como fomentar el consenso y la toma de responsabilidades •Asignación de taras efectiva •Mejorar el ambiente (comodidad/confianza) a través de una pantalla •Hacer más amenas e interesantes las reuniones •Gestionar mejor los turnos de palabra (es más complicado no interrumpir en online que en presencial) • •Tener más paciencia ante dificultades “tecnológicas”

Fuente (2024-2025): 31 estudiantes (en 7 grupos) de asignatura optativa en titulaciones de Ingeniería de rama industrial